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如何提升领导者的执行力 ——责任是核心 泉州分行吴伟琪 领导者要善做决策，更要让所做的决策得到执行，做决策时就要考虑到执行的可行性，无论哪一级的领导者做出的决策都要落地，因此要做好领导者，就要做好执行者，执行力是领导力的着力点，在下达执行时，领导者也必须做出行动，有所作为。 要做好执行，责任制必须贯彻始终，领导者的执行力我把它理解为广义上的执行力，是综合性、复合型的执行力，是全方位的执行力，是以领导力带动团队的总体执行力。因此责任是最核心的要素，责任到位、执行才能落地，责任到位，团队才能脚踏实地。而这一切领导者是关键，在学到勃兰特为德国二战罪行下跪时，深感责任在某种意义上是世界上最重的东西，化解问题，提升效能都需要责任，能扛起责任对领导者来说应该是最为重要的。 邮储银行有三大优势：一有资源融合优势——产融结合，邮政行业全程全网的实物和信息传递能力，以及邮政和金融共享网点设施的成本集约优势，邮政部门基于国家公共服务背景的信誉优势；二有企业组织优势——布局广泛、均衡；三有规模优势——营业网点最多的银行，资产全国第六大，存款全国第五大。 而事物的发展一定有正反两面，正面的优势是需要正面的责任机制去维护发展的，专家为我行诊断的头条劣势就是：公司治理机制还不完善，还未建立市场化的、有效的监督和制衡机制。因此我的思考是：责任机制是我行扬长避短的法门，因为牵一发而动全身，正面发展时，我们的成绩容易放大，而负面因素出现时，我们的差错失误甚至是事故也容易放大，好事容易发扬，坏事也容易出门，庞大的机构承受着巨大的发展压力，庞大的机构要正面发展需要强大的执行力，执行力不彰，越大的机构越容易虚化、浮肿。 从这个角度映射出的一个现象是：风险防控体系脆弱、违法违纪屡禁不止，透过现象看本质，这一现象可以归咎于体系不完善、经验不足，但是从主观意识和行为习惯来看，执行力不强、反馈意识、高压机制不强也是重要因素，事实上，三道防线的高压线早已架设到位，但是差不多、过得去、拖过去的意识让高压线电力不足，威慑力不够。因此提升领导者的执行力，从而提升银行团队的总体执行力，将责任落实到位，问责到底，刻不容缓。 而如何提升领导者的执行力？如何把责任机制具体化？通过学习我有四个体会，在领导力学习中，深感传统文化对我们的思考很有意义，这里借用明代继儒《小窗幽记》——说重点、做重点、得重点。因为人们不是听你说什么，而是看你做什么，废话一多，智慧就少，多告诉伙伴我们今天做什么，多引领团队明天应该怎么做。 安全驾驶要的就是责任感，领导者带领团队负起责任感、使命感，对银行业尤为重要，因为对目标的达成需要责任，对安全的保障需要责任，对风险的管控更需要责任，可以说责任感是银行人职业操守的重中之重，一个人优秀不仅要看他有多少的才华，更要看他能承担多少，能承担多重，能承担多久。顾客不仅要看您卖他的东西好坏，更看重您能负责多久？我们能否承担顾客之托？员工不会在意团队一时的风光，而会在意团队一直的优秀，领导者能否承受员工之望？能否承担团队之担？ 承担责任的生命才是真正的生命，能够承担责任才是真正的银行人，建立责任团队、责任银行是银行领导者的使命，诚信经营，负责到底就是领导者的人格魅力。 在做到主动、行动、带动，把握责任感、速度感、方向感的基础上，领导者要重视起团队的感恩文化，让团队形成感动的氛围，一个正面积极的团队，珍惜和感恩永远是主流方向，对银行团队来说，在团队内建立感恩文化尤为不易，而又尤为重要，珍惜和感恩能让团队保有凝聚力和生命力，可以减少抱怨、减少功利，压缩自私，提升团队实力。 感恩文化对于转型中的邮储银行团队更为重要，可以起到承上启下、承前启后、继往开来的深远作用，充分发挥百年邮政的优秀文化，传承邮政前辈的优良传统，在新形势下，让邮储银行在市场的大潮中海纳百川、融汇贯通，实现战略执行过程中的三项主要任务：1、建立一个拥有成功执行战略所需竞争力和资源力量的组织；2、塑造适合战略执行的工作环境和公司文化；3、发挥内部领导力以推动战略的顺利执行。 鲁迅先生在厦大就说过：“我们不能够拔着自己的头发离开地球。”看奥运时，我们看到举重运动员很神勇，但是再神勇也不能把自己举起来。可见，再强的领导者都不能只靠个人能力，而需要充分重视团队的力量。 当领导者带领团队有效做到主动、行动、带动、感动时，团队将达到生动的境界，这时领导者的执行力将达到全方位发展，团队的责任将有力到位，这能让我们的团队建立充分的自信，应对各种挑战。因为领导者的榜样是团队自信的风向标，“身先”——领导者做出榜样的表率是首要责任。 第二，“律己足以服人。” 执行力需要全面发展就需要全面的保障，纪律是最基本的保障要素，我行