TWI三天完整版学员用资料.ppt

主管下命令时态度 一、宣布时机，愈快愈好；正式方式。 二、事先准备(信息收集，先说服自己。) 三、宣布时注意事项： 1.提供更多信息，说明公司政策及目的，状况共有 2.不要偏离主题，引起共鸣 3.让部属发言，表达意见；(但不反驳部属意见) 4.主管表示出强烈的执行意愿 5.引导讨论 我们要如何做… 6.适时结束会议 四、意见较多者(冲击较大者) 1.事前沟通(尊重、时间) 2.会议后沟通 ◇马组长未能达成目标的原因为何？ 一定的刺激 一定的行为 ╳ (定性观念) 一定的刺激 各种不同的行为 性格 家庭 学历 经验 需求 态度 ：： 王小英案----需求不满的处理 ◎车间，是否有“稍为不满就到处投诉的人…”？ 其影响如何？ ◎不要针对不满行为下对策，要分析检讨其需求、目标、障碍而采取措施。 积极性倾听 (1)观察自己、思考自己问题 愈讲愈多 自我防卫心理减弱 抗拒 no yes (2)想听对方 的话 反省 自觉 对人的判断： ·并不是他会给我多少建议与评判的人… ·人想要去找的是： 想倾听他想法与感受的人… 倾听的好处 当一个人发现有人诚心诚意地倾听他的内心感 受时，他在心理上会产生下列的变化： 会感激对方，视对方为知音。 会感到被人接受，被人认可。 警戒心及自我防卫的心理会逐渐松懈。 会表现的更积极更开放。 会走出原先执着的框框，会用以往不同的心情、态度去思考原先的问题，也能公正客观的反省自己的行为。 也能相对的倾听别人说话。 倾听理由与感受的六大原则 一、以对方为中心。 二、不可与他争论。 三、不要中途插话。 四、不自以为知道。 五、尽量让对方说。 六、做个耐心听众。 倾听的技巧 一、是否从头到尾听完对方的话 二、是否听取对方的话，也听出对方的感受。 三、是否微笑或点头，表示十分有兴趣的听。 四、是否说“是吗？”、“然后…”等词，以鼓励对方继续说下去。但不要添加肯定或赞美的评价词，以免扼杀了对方，想要表达出自己内心，真正想法的意愿。 五、是否在谈到快乐的事时，跟着笑；谈到悲伤事时，也表 达悲伤，让感情充分的流露出来。 六、是否将谈话的要点记录下来。 七、是否考虑该如何回答对方的质问。 八、听不懂的时候，是否询问，或者加以确认。 九、是否不抱着批评的态度来听其谈话。 十、是否有时会重复对方所说的话。 增进人际关系四原则 告知工作情况 鼓励优良行为 异动事先沟通 发挥潜能志向 任何人对组织〈上司〉的两项基本要求： 1.要我做任何事情之前，讲清楚、说明白 2.我做的好不好，要回馈、告知 人的问题之类型 ·了解掌握部属需求与行为 ·尽早处理，会更单纯 预想型 感觉型 挑战型 恶化型 困难度 + + _ _ 0 时间 一个女作业员的故事-1 在蘇州一家约有1500名员工的小型电子厂里，第三装配线共有15名作业员负责作最后的组装工作，由现场领班陈丽君负责领料及人员管理。在装配线有一位队员林美丽，因工作认真，上星期刚升任为助理，她负责协助领班并整理材料。生产线第一位是资深作业员郭玉珠，她除了装配工作外，同时还要再检查一次上线的材料。这天中午刚上工，领班就听到林美丽将一篮材料丢到地上哭着说「我不要做了」。 一个女作业员的故事-2 接着就冲进洗手间去，而郭玉珠正满脸怒容在现场嗔目叱责，其他作业员都围过来问东问西。 郭玉珠向领班表示：「今天材料不但送迟，而且乱七八糟。」领班听后心里非常生气，拿着两个损坏的零件去见课长，建议要处罚林美丽，并不让她再担任助理工作。课长叫她不要急，先找别人代理助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。 如果你是领班会怎么处理？ 请问这位领班是不是遇到了问题？ 这类问题是谁应负责解决的？ 为什么要解决？不解决会如何？ 要处罚林美丽的目的是什么？达得到目的吗？ 课长为什么请领班再去问清楚？ 人的问题处理四阶段 掌握事实 思考措施 实施措施 确认结果 人的问题处理流程 一、掌握事实(提出问题、寻找原因) 二、决定目的 三、思考措施 四、评估措施 五、实施措施 六、效果确认 人的问题处理流程 一、掌握事实： 1.详查过去的资料 2.找有关人员谈话 3.倾听当事人理由与感受 4.避免先入为主、偏见……等 5.整理事实 (1)事实的相关性 (2)区分事实与意见 人的问题处理流程 提出问题： 1.是否需要处理这种问题？不处理的话会怎样？ 2.谁来处理此问题？ 寻找原因： 1.表面原因与潜在原因 2.考虑当事人的性格、 需求、态度 、环境 …… 等层面 掌握核心原因 一个女作业员的故事--后续的情形 陈领班回到现场，请郭玉珠到旁边，问清楚发生争吵的经过—原来今天上午林助理就显得无精打采，送料时发生延