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工行变阵：总行启动组织架构大规模整合 2014年01月27日 14:28 《财经》杂志 　　新年伊始，中国最大商业银行的组织架构调整即将展开。这是自2006年股改上市以来，中国工商银行总行进行的新一轮大规模的组织架构整合，也是中国银行业面临利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革以及宏观经济中速发展等新环境挑战后，纷纷启动组织架构改革中最引人关注的案例。 　　据了解，中国工商银行已经完成新一轮组织架构调整总体架构设计的初稿。实质动作预计最快于春节后铺开。按照必威体育精装版的改革方案，工行将压缩原有部门中心，撤销多个二级部。原来的近47个部门机构调整至26个一级部、5个二级部，以及3个部门管理中心。利润中心将增至11个。改革后，工行总行将形成营销管理、风险管理、综合管理和支持保障四大版块。 　　此次调整中，最具看点的是将原来的九个利润中心由虚做实，并视时机成熟增设电子银行部和银行卡业务部两个利润中心。 　　另外，新的机构调整在综合管理板块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等物理网点、自主机具的管理职能，将统筹渠道规划布局和管理，未来待电子银行利润中心成型后，还将统筹电子渠道，此举属国内银行业首例。 　　意料之中也颇为遗憾的是，作为国家控股、资产已近20万亿元之巨的工商银行，精简“臃肿总行”或提升效率的程度有限，而这一问题是中国大型商业银行几十年商业化改造路上留下的共性积弊，也是制约其在市场竞争中快速应变和决策的最大障碍。 　　工商银行总行规模与其他三家大行相比属中等水平，此次改革总行规模未有大幅缩减，仅在风险、后勤保障等个别板块合并了部门中心。 　　工商银行自1984年转型为商业银行后，先后进行过四次组织架构调整，最近的一次是2006年股改上市时期，通过加大营销部门，强化风险条线，建立统一的资金运作平台适应市场化要求。而此次是在股改上市七年之后，市场内外部环境发生重大变化后的新一轮较大调整。 　　近两年来，银行面临内外部经营环境的重大转变。宏观经济环境步入中速发展轨道，利率市场化推进速度超出预期，金融脱媒趋势进一步深化，以互联网金融为代表的新技术快速渗透。银行的市场竞争压力迅速增加，在利润增长、资产质量方面面临多重压力。 　　据《财经》记者了解，工行此轮架构调整始于此前的综合化经营战略，2011年开始酝酿，并由董事长姜建清一手负责，一位监事长和一位副行长具体执行。此间几年，中国宏观经济和金融环境发生重大变化，调整尚未实施，目标却随之增加。而国有银行组织架构和相应的人事变动所牵涉的利益多难协调，特别是在缩减合并时更为棘手。这也是工商银行新一轮内部组织架构改革早早起步，至今初有结果的关键原因。 　　自2013年中，工商银行高管层大比例更换后，相应的改革工作由基层出身的新任行长易会满负责。工行内部对此寄望颇多，认为“市场部门出身的领导会更清楚现行体制的矛盾”。 　　大渠道整合 　　客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反应这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步 　　2013年中，工商银行高管层大比例 “新老更迭”，也为改革方案的最终敲定提供了基础。下半年，工商银行总行在征集诸多基层意见后汇总了改革方案。 　　新的调整在综合管理版块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等部门的物理网点、自助机具的管理审批职能，未来在电子银行部利润中心改造结束后还将吸纳电子渠道的规划和管理职能，定位为物理和电子渠道的统筹角色。 　　统一大渠道经营在国外较为普遍，其优势显而易见：银行可以根据不同渠道的特点优化费用和资源配置，将转账交易等简单重复性业务向自助或电子渠道分流，从而降低单笔业务成本；另外，不同渠道信息可以汇总统一减少重复劳动。在大一统的渠道网络中，银行和客户的黏性有机会进一步增强：通过分析客户对各类业务渠道的使用情况，更全面地了解客户的需求信息和消费偏好，从而更有针对性地制定营销策略，有效促进交叉营销，提升单个客户的综合贡献度。 　　脱胎于国家财政的中国大型商业银行，发展初期业务模式单一，其渠道建设也相应简单粗放。这导致中国银行业早期并没有“渠道”意识，代之以“网点”这一行政化的概念。渠道部在国内大行中未有先例，即使在改革激进的股份制银行中也罕有实践。目前，大多数银行的做法是，人力资源部掌握机构审批权，机构管理部负责物理网点建设，运营部门配置机具，零售银行搞功能分区，网点建设多头管理，“本位主义”作祟干扰资源优化配置，是中国银行业粗放式规模扩张期的一个缩影。 　　中国的银行渠道