研发项目管理沙盘实战(公开课专用,学员版)2015年11月26-27日.pptx

研发管理系列课程研发项目管理沙盘实战讲师介绍讲师/顾问：Johnson，西安交大学士，复旦大学硕士，达明首席顾问服务过的公司：华为技术有限公司华晨汽车（上海汉风汽车设计公司）讲授课程：《市场管理及产品规划》《产品需求分析与产品规划》《研发(多)项目管理》、《研发计划与控制》《研发成本管理-质量与成本的平衡之道》《研发绩效管理及激励机制》《研发人员职业素养及职业规划》《集成产品开发（IPD）体系实战》《产品平台及技术管理》…研发项目管理的进阶步骤 高级项目管理研讨高层级应用级通用级IPD/研发/销售/工程项目管理通用项目管理小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？研发项目管理中的常见问题对研发对象的“价值/关键需求/特性”关注不够对“人”（沟通和团队管理）重视程度不够没有抓住研发项目的特点，简单套用PMBOK项目整体计划考虑不周全忽视对研发项目独特性/创新的管理缺乏端到端流程支撑研发项目过程现有资源无法确保多个研发项目的完成组织架构无法支撑项目组运作……2.体系：过程、组织与知识域1. 研发项目管理概述课程目录3.研发项目的团队与沟通管理6.专题：价值、质量、成本和风险管理4.研发项目的规划管理5.研发项目的控制与评审研讨：聚焦核心问题分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目任务完毕，组长指派组员发表15分钟沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）How to doHow much明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练2：团队与沟通识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式任务完毕，组长指派组员发表15分钟沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）任务完毕，组长指派组员发表15分钟沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法任务完毕，组长指派组员发表15分钟沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）设计5种项目控制方法对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开为什么是最重要的方法具体如何做任务完毕，组长指派组员发表15分钟沙盘演练6：研发项目的盈利分析根据讲师提供的模板进行盈利分析销售数量预测销售价格预测毛利率和目标成本估算研发费用估算其他费用估算进行盈利分析任务完毕，组长指派组员发表15分钟沙盘演练7：制定风险管理表（可选）识别项目风险市场风险宏观环境行业竞争竞争客户需求技术风险财务风险研发费用目标成本纳入风险管理矩阵制定风险应对措施15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练8：用GROW方法解决冲突描述冲突：……用GROW方法找到解决冲突的方法G：目标是什么？R：现状如何？O：有什么方案？W：具体怎么做？任务完毕，组长指派组员发表15分钟主要缩略语IPD集成产品开发（体系）PDT/TDT产品/技术开发团队PMI项目管理学会LPDT产品开发团队经理IPMA国际项目管理协会PCR计划变更申请FM功能/职能部门经理IPMT集成组合管理团队IPMP国际项目管理专业人士TPP技术和平台规划Charter项目任务书CP关键路径PM项目经理TR技术评审WBS工作分解结构QA质量保证PBS产品分解结构PM项目经理DCP决策评审点RDB风险数据库GA一般可获得性RDPM研发项目管理研发项目管理概述项目概念项目（Project）为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作例如：新产品/新服务的开发项目技术改造，降低成本房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目……项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现四种不同类型的研发工作客户需求技术开发产品开发技术研究/预研产品研究/预研开发研究/预研技术（含CBB/平台）产品研发项目的典型特征需求经常不完整、不清晰，或者容易发生变化进度通常非常紧，赶工现象普遍对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高项目规模大，项目成员多，沟通和协调难度大,比如汽车研发项目产品技术复杂，质量要求非常高，比如电信项目项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性