绩效考核吴倩莹赵龙教程方案.doc

客观评价工作实绩 科学管理干部队伍 ——绩效考核管理模式初探 吴倩莹 学号P0703012 赵 龙 学号P0703011 2006级MPA 队伍管理是工商执法业务工作能够顺利、有效开展的基本保障，良好的队伍面貌和人员素质是工商部门树立威信，得到群众满意和真心认可的基础。然而，随着时代的发展，仅仅依靠培训、开会、思想教育等传统的队伍管理方法已不能完全满足队伍管理的需要，本文就如何对干部进行更科学、有效管理的模式作初步探索。 干部队伍现状分析 天河分局的干部队伍是一支好学、肯干、能干而且经验丰富的队伍。多年来，一直肩负着辖区经济大市场的监管任务，对辖区经济的发展做出了许多不可磨灭的贡献。但近年来，随着社会经济的高速发展，工商部门的业务工作量日益增大，社会责任日益增强，然而收入待遇却相对有所下降。因此，队伍中有少数人牢骚满腹，对工作产生了抵触情绪，不愿学习提高，得过且过，士气萎靡不振。少数人的情绪影响了队伍的整体形象，使队伍欠缺活力与朝气，主要体现在如下几方面： 一是学习气氛淡薄。工商队伍的人员构成情况复杂，综合素质参差不齐。干部的学习意识不够强，而且欠缺系统、全面的业务培训计划，造成日常执法多凭经验，新旧岗位交接依赖“言传”、“手帮”、“身带”，法律知识陈旧，科技知识欠缺，知识更新缓慢，管理手法粗放，执法方式单一，从而导致工作效率不高，群众满意率下降，工商队伍整体形象受损，工商执法人员在群众及业户中难以树立权威。 二是作风纪律松散。少数干部工作作风不踏实，工作任务不落实，领导在时积极工作，领导不在时消极怠工，搞上有政策，下有对策，。 由西方国家文官制度以及北京市局、我分局实行部门绩效考核的实践可知，绩效考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。 （二）实行绩效考核是激励队伍士气的需要 自1999年3月工商部门实行省级以下垂直管理以来，队伍情况出现较大改变，总结起来主要有两方面：一是垂直管理使干部交流和晋升渠道日益狭窄。垂直管理以前，干部横向交流和晋升渠道都较为广泛，干部资源得到合理流动。以天河分局为例，截至1999年3月，先后有4名科、所、处级干部交流到其它单位，均获晋升。而在分局，由于干部流通渠道狭窄，部分年富力强、经验丰富的中层干部被积压下来。目前，天河分局任正科（所）长五年以上的有15人，其中任职八年以上的6人，长此以往，不利于分局干部队伍建设。二是工资统发使激励手段缺失。实行收支两条线管理后，干部工资由市财政统发，分局干部职工的收入与统发前相比减少近50％。分局干部的工资待遇与天河区同级公务员相比有2000～3000元的收入差距，与省级单位同级公务员相比也有1000多元的收入差距。工资待遇较低且缺乏弹性，使干部产生“工作干多干少一个样”的消极思想，成为变相“大锅饭”，队伍士气一落千丈。 在机关单位中实行绩效考核，设计全面、科学、完整的指标体系，制定相应激励惩罚措施，将强制工作人员按照绩效考核标准完成工作，使各项工作有据可考，使奖惩有理可依，从而达到发挥工作人员工作积极性，激发队伍士气的目的。 （三）实行绩效考核是提高管理水平的需要 现阶段，人员管理的手段主要有开会、个别谈话、年度考核等几种形式。开会教育针对性不够强，效果不够持久，往往是会议结束后，工作作风短期改善一两周，时间一长又恢复原状。个别谈话的方式针对性强，效果好，但覆盖面窄，实施成本较高。年度考核内容单一，形式僵化，使考核流于形式，无法反映干部工作的实际成绩，对干部管理的作用微乎其微。 而绩效考核则是融合了各项管理规章制度的内涵，以业绩评价为主，以工作人员实际完成工作的数量、质量及对单位的其他贡献为考核的凭据，其评估结果直接与部门及工作人员的利益挂钩，所以绩效考核是一项具体、长期、有效的队伍管理手段。 （四）实行绩效考核是协调劳动关系的需要 劳动关系是劳动者与用人部门间的权利义务关系，它包含领导与一般干部关系、眼前利益与长远利益关系、局部与整体的利益关系。绩效考核机制恰恰可以调节这三方面的关系：其一，调节一般工作人员与领导的利益关系。一般工作人员是部门计划任务的实施、执行者，领导是部门的管理、指挥、决策者。在绩效考核中，衡量一般工作人员的业绩取决于领导决策，而衡量领导的贡献往往是以一般工作人员的业绩、成果为基点。如此而来，就把一般工作人员与领导者一对看似对立的关系，统一起来，使双方为共同的目标努力实现“双赢”。其二，调节眼前利益与长远利益的关系。个人利益是整体利益的一部分，一般工作人员要满足眼前利益，如获得奖励、晋升等，而部门要追求长远利益，即完成工作任务目标等。绩效考核将部门的长远利益分解成个人工作任务，只有完成任务并达到一定标准，才可以实现个人眼前利益。考虑眼前利益，兼顾长远利益，这样就把对立关系变为双方互补统一关系。其三，调节局部