XX金融集团薪酬体系设计.docVIP

一、薪酬设计背景 金融行业的竞争关键就在于人才的竞争,而建立健全有效的激励机制,是 行业 薪酬 国有 银行 股份制 商业银行 保险业 证券业 信托 及其他 金融业 前三名高管 薪酬均值 212.04 315.28 363.96 246.62 59.97 263.58 高管最高 薪酬均值 354.5 资料来源：中信证券、德勤《2011-2012中国企业高管薪酬研究报告》 实现集团薪酬的外部竞争性，可以通过以下三种途径： （1）进行科学的市场薪酬调查。集团可以通过与其他组织机构进行交流或者通过专业化的咨询机构取得职位薪酬资料，包括所在行业其他企业相应岗位的薪酬水平以及本地区人才市场的薪酬水平。同时，对未来市场的薪酬水平加以预测，估计其增长率。 （2）对核心人才实现“市场领先型薪酬策略”。为最优秀、最关键岗位的员工支付比现有人才市场薪酬平均水平更高的薪酬。有研究显示，通常核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%作用，这样既不会使组织负担过重，同时也可以达到吸引、保留、鼓励优秀人才的目的。 （3）以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。集团应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供良好的学习机会和职业发展空间，为优秀员工的升职加薪提高渠道。 第二，内部公平性。内部公平性这一原则依据的是亚当斯的公平理论，指的是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。内部公平性是薪酬管理的一个重要目标，集团在薪酬管理中能否做到公平地对待员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。 集团本部当前实行的薪酬制度是由国资委对工资总额和高管工资进行核定，即每年由国资委根据本部上报的人员和财务情况，确定工资总额计划和高管年薪。这样造成了本部薪酬与下属公司薪酬一定程度上脱节，本部中层正职薪酬水平仅仅相当甚至低于下属公司副总经理级或部门经理级的薪酬水平。薪酬水平代表了企业对岗位价值、工作成效的认可程度，这种不平衡影响了集团本部人员的自我价值认定，成为集团选配、保有本部干部的掣肘。长此以往，集团本部或将空心化。 在新薪酬体系设计中，集团必须高度关注内部公平性的问题，实现总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例的合理。将薪酬与绩效紧密联系，各职位数量与薪酬等级数量要相对应，同一职位等级之间的薪酬保持公平，不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时还要注意各岗位工作价值的体现程度，例如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。形成以绩效为导向，其他因素为辅的薪酬结构。 第三，个体激励性。以绩效为导向的工资体系是将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，实现对员工行为的鼓励、引导或控制，是对员工个人贡献的认可。绩效工资对个人和集团绩效的影响比基本工资更大，绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激动员工提高绩效的同时，也有效地控制了集团的人力成本。 当前集团薪酬体质存在着绩效导向不足，激励及时性不够的问题。一是目前的考核方式不能与年度经营目标合理挂钩，对考核结果缺乏运用，绩效工资有固化倾向，导向作用无从发挥。二是一般员工的绩效工资比例过低（仅为10%），难以发挥激励和约束功能。三是专项奖励缺失，对完成重大、重要项目或高难、特殊工作的人员缺乏激励，不利于形成开拓进取、主动请战、勇挑重担的发展氛围。 集团在进行绩效工资设计的时要关注以下三点： （1）事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的要合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看做投资而非成本，以维持、利用和卡发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定性为的一种肯定和强化。 （2）固定部分与浮动部分的比例要适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，通常起不到激励的作用。而浮动部分属于风险性的，具有良好的激励效果。集团可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，发挥薪酬的短期和长期的激励效用。 （3）注重薪酬的差别性。个体激励性要求集团根据自身特点和员工的岗位及工作特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。 四、集团绩效考核机制存在问题与解决途径 1、考核指标与实际经营契合度不足 考核指标一般在年初下达，经营过程中由于市场、政策等影响，指标的有效性和操作性往往发生变化，年终考核不能真实反映公司的经营成果。 2、考核指标不够全面 目前的绩效考核以经济工作和精神文明建设为主，对工作流程、制度执行、管理规范性等管理指标虽有尝试，但缺乏针对性，使集团对子公司有效管控不足。 3、考核表彰固化，正向激励效果不佳 考核表彰长期以来存在平均化、随意性大的问题，同时表彰奖励方式也未充分考虑企业实际，未取得理想的