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人是第一财富 一、重新认识“人”在企业中的地位 ? 人是第一财富。我们的企业文化也一直强调人是企业最大的竞争力，但是过去我们并没有真正深刻地理解“人”为什么是第一财富，哪些人是企业真正可以依赖的人才。所以我们要真正重新认识“人”在企业中的地位。 ? 我想举一个例子。前不久中国媒体与稻盛和夫直接对话，问他员工、股东和客户关系的重要性排序时，稻盛和夫毫不犹豫地说“员工第一”。其实日本企业大都把员工放在第一位，而且他们的职员大都是终身雇佣制。而回答同样的问题，美国企业绝大部分会选择“客户第一”。若问到中国企业，很多人会说“股东第一”；当然在国营单位里是“领导第一”。我们中国人潜意识里大都这样认识。过去常说“火车跑得快，全靠车头带”，就是领导最重要。 ? 不同的认识会带来不同的结果。以客户为第一的美国企业，他们创造了市场品牌；以员工为第一的日本企业，他们创造了世界精品；以股东为第一（或领导为第一）的中国企业创造了贫富不均与权力腐败。今天中国企业高管和员工的分配比例是非常失衡的。中国企业员工的工资差距已经超过了美国，中国贫富差距现在全球最大。日本企业一个最高级别员工跟最低级别员工的工资差距为四到十倍，现在日本有些企业引进美国机制，工资差距有扩大趋势。美国企业最高级别员工跟最低级别员工的工资差距达二十到四十倍。而中国企业则远远超过这个数，有的达到百倍以上。 ? 我们的问题在哪里呢？主要是在这个机制上。我们重不重视人才？重视，但是我们重视人才的概念完全不一样。大家都说人才最重要，但谁是人才，理解完全不一样。中国在改革开放初期资本很缺乏，资本获利很高，所以资本最重要。在发展过程中管理很混乱，高管人员、有管理能力的人很重要，分配就倾斜到这些人。那么再往后，随着资本过剩，竞争机制越来越公平，企业的重心就必须转移到发挥所有员工的积极性方面来。所以我认为，人才的概念在不同的企业不同的理念里面有非常大的差别。 ? 我们也看到，有许多企业在实践中秉承着尊重员工、尊重人才的理念，取得了很好的经营业绩，如中国餐饮业中的“海底捞”企业。 ? 我们要尊重员工，也不仅仅是提高福利待遇，还必须要给他们提供一个充分发展才能的舞台，学习成长的机会，提供分享企业成长的成果的机会。 二、日本企业的成功经验 ? 我要讲一讲日本企业可以借鉴的成功经验。 ? 因为日本企业实行的是终身雇佣制，所以日本企业的职员最容易把企业当成一个大家庭，企业也最重视员工的培养，松下幸之助就曾有一句名言：松下不是生产电器的，是培养人才的。有一次松下在一个员工培训会上问员工，松下企业是干什么的，员工说我们就是生产电器的品牌企业。松下非常生气，他说你们怎么那么糊涂，松下就是培养人才，不是生产电器的。所以松下成为了日本企业家的摇篮，好多后来出来的世界级品牌创始人都是松下培养出来的高管人员，比如三洋电器等。今天日本企业的管理模式与终身雇佣制，基本上就是松下的一个模板。日本有四个经营之圣：松下、丰田、本田、稻盛，现在健在的就只有稻盛和夫。丰田当时也是经营之圣，他最重要的是发明了丰田的生产方式。本来汽车流水线是美国人发明的，福特开始发明了流水线，他们的流水线就是人跟着流水线走，这是大工业化机械时代最主要的一个模式。这个模式到了日本，日本没有照搬这个模式，它唯一的改变就是发挥人的能动性，所以日本人发明了“看板”式生产线，改成弹性生产模式，就能做到零库存。这是他们对员工的重视而导致的经营变革。人有一双手还有一颗大脑，他们不是简简单单地把人当成劳动者，而是创造者。这是很著名的一个改革。所以丰田的生产模式是别人不能模仿的，你去看你去学习，你也学不来。学不来的主要原因就因为它的机制，它不是一个简简单单的流水线让你能照抄过来。所以丰田四十多年，一步一步成长，现在成长为世界汽车业的老大。所以现在丰田虽然出现一些问题，但是它不会一下子就跨掉的。丰田不像福特、通用这些公司，一旦出现财务危机，倒了就倒了，丰田不会，因为它有应对变化的机制。我认为像丰田这样的企业生命力更长久一些。 ? 其实美国韦尔奇在通用任CEO时也特别强调“群策群力”，注重培训，讲究发挥每一个员工的积极性。 ? 稻盛和夫的经营理念是我们公司最值得借鉴与学习的。我个人总结，他最重要的是提出了这么一条理念——“经营企业就是经营人心”。曾有一次我们在跟盛和塾的会员们讨论时，我说稻盛和夫有两个轮子，一个轮子是稻盛哲学，另一个轮子是稻盛实学。日方的人回答说，错了！稻盛和夫就一个轮子，这一个轮子转就带动所有轮子转，这个轮子就是稻盛哲学。稻盛和夫一直强调稻盛哲学是一个根本点，所有东西都从这里拓展出来。 ? 稻盛哲学核心就是“经营人心”，他提出经营企业就是为了员工的身心健康，所以他不遗余力地总想一个问题，即“做人何为正确”。什么叫“做人何为正确”？最重要的有三条：第一是出发点要正