企业战略管理.教材.ppt

表3-3 竞争能力内容与基本性质判别表 是否有价值 对竞争力的影响 是否不可替代 是否模仿成本高 是否稀缺 强势或弱势 资源或能力 否 是 是 是 是 是 是 是 否 否 否 竞争劣势 竞争均势 暂时竞争优势 强势及持续独特能力 弱势\ 强势及独特能力 强势\ 持续竞争优势 一个提示：一种资源和能力要想成为核心竞争力，从客户角度讲，是有价值并不可替代，从竞争者角度讲，是独特并不可模仿的。 象限2 竞争力差距 象限4 核心竞争力 象限1 竞争力标准 象限3 竞争力潜力 低 竞争力相对强度 高 高 顾客价值 低 竞争力组合和判别矩阵 哪些竞争能力是核心竞争力 制定获取核心竞争力的计划 新的　 现有的 核心竞争力　 10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力 大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力 填补空白（市场） 通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？ 空白领域（产品） 通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么 现有的　　　　产品或服务范畴　　新的 培养核心竞争力矩阵图 培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。 （你懂的！） 培养新的核心竞争力的方法P88 集中法（十年磨一剑） 　借用法（他山之石，傍大款） 　收购法（惯用方式）　融合法(学习型组织)　重复法 核心竞争力的部署 1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包策略)取舍之间，彰显智慧 2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务 3、核心竞争力的内部扩散P89 保持核心竞争力 1、核心竞争力丧失的原因： ⑴核心竞争力携带者的流失（必威体育官网网址合同） ⑵与其他企业的合作（日本企业） ⑶放弃某些经营业务 ⑷核心竞争力逐渐被竞争对手所模 仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争力的措施： ⑴加强对核心竞争力携带者的管理和控制（“金手铐”：股权激励）。 ⑵自行设计和生产核心产品。（苹果手机） ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的必威体育官网网址措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全 面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。 第四节　外部环境与内部条件的综合分析 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会(O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S) 、劣势(W)进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。 SWOT法分析过程 （一）鉴别公司的机会与威胁 （二）鉴别公司的优势与劣势 （三）战略分析 　　将上述结果在SWOT分析图上具体定位，研究战略对策。 优势（Strengths） 1.······ 2.······ ··· 劣势（Weaknesses 1.······ 2.······ ··· 机会 （Opportunities 1.······ 2.······ ··· SO战略选择（发挥优势，利用机会 ） 1.······ 2.······ ··· WO战略选择（利用机会，客服劣势） 1.······ 2.······ ··· 威胁（ Threats） 1.······ 2.······ ··· ST战略选择（利用优势，规避威胁） 1.······ 2.······ ··· WT战略选择（减少劣势，规避风险） 1.······ 2.······ ··· 内部条件 外部环境 SWOT矩阵模型 作业三：（个人作业） 每个人应该都有一个事业，用心写出你的“创业计划”或者“事业计划”！ 请运用SWOT法分析分析你的这份“事业”！ 下一步，你准备怎么做？ 学习前思考 机会总是留给又准备的人，这句话的战略解读！ 一个现象：为啥2008年金融危机过后，有些企业生意比以前好做了？ 漂亮是一种资源，还是一种能力？ 为什么受伤的总是“富士康” 第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源和战略能力分析概述 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(“不求拥有”） 能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手