汽车服务企业的人力资源管理教材.ppt

第三阶段（60-80年）开始认识到人的重要性，不能把人等同于机器工具，不能把人看作是被动接受管理的对象，开始强调建立从吸引人、留住人、尊重人到用好人的一系列方法和制度。 第四阶段（80年以后）提出以人为本的口号，管理的重点在于 发现、留住、有效的使用核心员工，通过强化核心员工的归属感，激发优秀工作业绩，管理目标也有单一目标转变为实现企业和员工共同利益的双重目标。 人力资源管理，从早期的着眼于物的硬的管理，到强调人的管理，再到开发性管理，是不断走向科学的一个进步过程。 二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 原来叫 人事劳动部门，现在叫 人力资源开发部门 1、对人的看法不同。传统的人事劳动部门把人看成是 经济人，认为人干活就是为了钱，对人的管理立足于奖惩；现代的人力资源开发部门 把人看做是 社会人，除了利益，还有友谊、尊重、信任、感情。 2、传统的 以事 为中心，现在以人为中心，即调动人的积极性，激发人的潜能 3、传统管理是战术的，完成当前任务就行，现在是 战术和战略相结合的，不仅完成当前任务，还要根据企业战略搞好人力资源开发，重点放在企业未来的发展上。 4、传统的人事管理是静态的，现在是动态的，根据人的能力安排合理的岗位，人尽其才。 5、6、7、8 见书上的叙述 三、人力资源管理的内容 人力资源管理的目标就是：吸引、保留、激励与开发企业所需的人力资源。内容包括：12项，这也就是人力资源管理部门每天或每个阶段的工作内容，就是他们每天在做什么。常接触的是：员工的招聘与选拔、员工培训、绩效管理、薪酬管理、员工激励等，权利不小。 对于汽车服务企业来说，由于新技术的应用，需要大量的人才： 首先是选人，最好选择在专业院校接受过专业培训的及高等教育的 其次是培育人，目前许多汽修厂还是以师傅带徒弟的模式进行人才培养，这就需要通过各种不同的方式对新老员工进行培训。 第三是使用人，对人才要量才使用，要坚持员工的素质评估和绩效考评制度。 第四是激励人，充分发挥工资、奖酬的激励功能。现代人力资源管理中，确定工资实施方案是各类企业中一项重要的事情。多劳多得，奖惩结合是一个基本法则。 2.年工作总量 是指企业为完成年生产纲领所必须耗用的工作时间，生产纲领*完成单件产品修理的工时=年工作总量。手工作业的企业年工作总量的计量单位是工时，以机器设备为主的工作总量，可以用 机床小时 即机器开了多少小时，或操作工人的工时计算 3.企业人员的确定 生产工人数=年工作总量/工人实际的工作时数 维修工人分为初级、中级、高级及学徒工四个级别。 第五章　汽车服务企业的人力资源管理 第一节　汽车服务企业人员的管理第二节　汽车服务企业人员的配置第三节　汽车服务企业人员的培训 第一节　汽车服务企业人员的管理 一、人力资源管理的发展阶段 第一阶段（1930年以前）， 企业管理的战术层次。即如何管理好大机器生产组织中的人，如何提高机器生产率是这时期的中心问题。泰勒 工作管理角度；法约尔 企业组织角度。泰勒的路线是：先进行生产定额的测算；以定额为标准挑选并培训工人；实行差别付酬，同工不同酬；管理与执行明确分工。法约尔，提出14条原则，建立一种高效的、非个人化的行政级别式的组织机构，各司其职 第二阶段（30-60年）在企业管理的战术层次上，进行了修补扩展，包括薪酬管理、基本培训等。 第二节　汽车服务企业人员的配置 一、定员二、制定人员劳动时间消耗 一、定员 企业需要人才，但并不是人才越多越好，员工的数量和质量同企业的投资额度息息相关，所聘的人才越多，人才素质越高，企业为此付出的代价也越高，因此，必须把握好人才的数量和质量，注意人才的优化组合，避免人员机构臃肿，资金利用不高。 在人员配置中，要坚持职能匹配的原则，坚持人员的知识、素质、能力与岗位要求相配，能完成此岗位所规定的任务。要从专业、技能、特长等各方面考察此人能否胜任相应的岗位工作，做到人尽其才。 1.一类汽车维修企业的定员 以此为例进行说明2.二类汽车维修企业的定员3.三类汽车维修企业的定员国家标准《汽车维修业开业条件》中规定了专项修理项目人员要求条件，如上页表5-1所示。 表5-1　国家标准规定的专项修理项目人员要求 表5-2　某汽车服务企业人员配置情况 二、制定人员劳动时间消耗 企业要发展，取得利润，必须保证能以最小的资源消耗顺利完成正常条件下的各项工作。因此，必须确定与企业经营规模相适应的合理的工作方法和最节约的工作时间，作为合理工作量即生产定额。防止拖拖拉拉，也防止紧张的工作仍不能完成任务而造成的懈怠心理。 1.工时工作制度和年工作时数 工时工作制度，是指一年的工作天数、每个工作日的工作班数、每个工作班的工作时间，一般分一二三班制。 年