龙湖工程六大核心环节与八大关键路线教材.ppt

* * * * * 房地产工程管理的理念及定位 ◆ 真正的工程质量是在施工班组的手中实现 的，甲方工程管理人员的配备不可能达到 班组 ◆ 项目承包制下总承包单位“以包带管”现 象严重，其自身质保体系大多无法保证工 程质量 ◆ 总承包单位不了解也不关心房地产的市场 标准、客户标准、部品标准、成本控制要 求，无法统一协调甲分包及甲供材 房地产工程管理的理念及定位 ■ 房地产工程管理的定位： ◆ ， 实际结果与最终需求的 符合性，付款 提要求 审核 ◆ 发展商的工程管理与总包、监理、设计、 政府部门的理解有很大不同 ◆ 分包管理在甲方要求明确的前提下，应主 要以总承包单位为主 房地产工程管理的理念及定位 ◆ 提要求的目的： 通过提出明确的要求，提高监理公司和施 工单位的管理能力，从而保证工程目标的 实现 ◆ 提什么要求： 管理标准（质保体系要求、进度、成本控 制要求、总分包配合要求等） 质量标准（技术标准、施工工艺标准、质 量控制措施、质量检验要求等） 房地产工程管理的理念及定位 ◆ 提要求的时间： 从前期考察监理公司和施工单位开始，到 招标文件，招标答疑、回标质询、评标定 标的全过程 ◆ 提要求的方式： 招标文件、合约文件、考察评标 房地产工程管理的理念及定位 ■ 工程质量不是只由现场施工管理决定的 ◆ 房地产专业分工的细化，开发节奏的加快 让工程质量的实现过程呈现多专业、多部 门协同流水作业的形态 投资分析 工程施工 产品定位 规划设计 销售实现 营销策划 客户服务 物业服务 房地产工程管理的理念及定位 ◆ 设计阶段很少考虑工程质量通病的防治， 传统理念大多集中在严格按施工规范、 按施工工艺规程施工就能够保证工程质量 没有考虑到工程质量的递减和手工操作的 偏差，没有通过设计上的强化设计保证工 程质量 房地产工程管理的理念及定位 ◆ 设计对一些构造形式复杂的设计节点，往 往采用引注方式。如详见《＊＊标准图集》 P＊＊页或参见＊＊做法。不同的管理者 不同的施工单位对此的理解，尤其是对工 艺质量要点的控制要求，往往都不相同。 甲方现场的工程管理人员往往也因经验的 不同产生不同的质量效果 房地产工程管理的理念及定位 ■ 房地产的现场工程管理普遍缺乏有效的 过程监管工具和责任落实体系： ◆ 甲方内部的工程质量保证体系不健全，项 目工程部内部的工程质量管理理念、标准、 要求不统一，实际工程管理效果因人而异 差异性极大 房地产工程管理的理念及定位 ◆ 甲方的工程质量管理往往变成了施工企业 的质检部门，习惯于通过处罚等方式管理 施工企业，习惯于通过点的处理解决质量 问题，而不是帮助施工企业完善自身的质 量管理体系 房地产工程管理的理念及定位 ■ 一个简单的讨论题： ◆ 一天，一个甲方的工程部经理去 施工现场巡检，发现几个正在砌 筑的门窗洞口存在较大的偏差。 这时，砌筑工作刚刚展开。假如 这个工程部经理是你，你会如何 处理？处理的重点是什么？ 工程质量管理的薄弱环节 ■ 对设计过程质量缺乏有效的控制： ◆ 设计单位不一定了解客户需求，不一定掌 握客户标准的设计控制要点，不一定清楚 开发企业的成本控制要求，更不一定知道 如何通过设计强化对工程质量通病进行预 防 工程质量管理的薄弱环节 ◆ 如果开发企业不能在设计前期，对设计单 位提出具体明确的设计要点和细部要求， 完全依靠施工图质量控制。一旦出现重大 设计缺陷，要么造成设计返工，要么带有 质量缺陷进行施工，都会严重影响项目的 开发周期或工程质量 工程质量管理的薄弱环节 ◆ 设计专业计算、设计参数确认、设计选型 等决定工程成本的关键因素，如果不能在 设计过程中进行审查，一旦出现偏差，要 不造成颠覆性设计返工，要不造成甲方工 程成本的极大浪费，依靠后期工程招标压 缩施工成本，只是治标不治本的做法 工程质量管理的薄弱环节 ■ 对设计施工图审查缺乏有效的管理： ◆ 开发企业往往习惯性地一拿到施工图，迫 不及待的马上组织招标、施工等后续工作 忽视了应同步进行的甲方施工图审查环节 ◆ 传统的施工图审查，往往偏重于设计规范 的审查，忽视对客户质量标准的审查 工程质量管理的薄弱环节 ◆ 工程的施工图会审，往往偏重于“错、漏、 碰、缺”和施工工艺工序等操作性方面的 审查 ◆ 客户使用功能性审查、关键施工质量通