人才是策略的第一个步骤(精编).doc

人才是策略的第一个步骤 最近，前通用电气公司执行长杰克·韦尔奇，接受台湾《商业周刊》中文版专访，分享其半世纪的成功智慧，以下为专访摘要。 1.培育人才 问：大家对于你能成为一位传奇性成功的执行长非常好奇，能否用最简单的话来阐述你的管理理念？ 韦尔奇答（以下简称答）：有两个共通的简单原则。第一：管理者要关心人；第二，奖励最好的员工。好好培育员工，他们就会把事情做好，在此同时，表现最糟的，不宜久留。所有主管跟我报告，我都一定会问：“你有没有奖励表现好的人？那些表现最差的，有没有赶快让他们走？”管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。这两个原则，放诸四海皆然。 问：其实有很多华人公司，经营者并非不知道你刚刚所提的原则，他们之所以做不到，是因为这些公司还没达到很好的获利状况，没有足够资源去投资人才。你认为呢？ 答：这点我不同意。你不能只“雇用”人，而不“培育”（built）人才。 如果，你是一个在经营大公司的人，你所要管理的，绝对不是产品、价格、设计等，不要忘了，你的管理任务是“人”：你要如何让最好的人才有最好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。你最重要的任务是建立团队！建立管理团队，需要设立一种常轨的系统。第一，所有人都要知道，他们绩效表现的位置在哪？第二，他们跟公司其他人的表现，比较起来又是如何？ 问：根据你过去的经验，你认为一个执行长要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练属下呢？ 答：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60~70%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。事实证明我曾经有很多好的人才。像家得宝（Home Depot）前执行长纳德利、汉威联合（Honeywell）执行长戴维·寇特都是我带领过的。天啊！这么多好人才都曾经和我共事。 改变人就能让公司成长，这是我的信念。一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成长与回馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。 问：《哈佛商业评论》有一篇文章提到，执行长最重要的工作应该是人资长（Chief of Human Resources），领军找好人才，你同意吗？ 答：完全同意。很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会（picnic managers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人资主管，我问他们：“你们中间有多少人被公司认定，你和财务长是一样或更重要的？”举手的只有50个人！但如果你问GE公司任何一个人资主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。 问：而你认为，自己也是人资长吗？ 答：绝对是！（韦尔奇张大眼睛猛点头）我再举一个例子，“如果你是足球队的老板，你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗？还是你会把很多时间花在那位管理球员的教练身上？”答案可想而知，因为你想要有好的球员嘛，那才是你赢的关键。 问：这也是为什么你总是花许多时间在寻找对的人、当你的人资主管，几乎把它视为第一要务吗？ 答：是的。我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其它部门的主管例如业务、规划主管，而不一定是做人资的。但他们有好的判断力、人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人资部门。 问：你如何知道他们有好的判断力？ 答：你可以看到他们在其他位置上的表现。看他们如何雇用人、解雇人。例如他们是工厂的规划经理，你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管理工厂。更重要的是，他们在原来的部门表现非常优异，但你却将他们调入人力资源部门，所有人会说：“天啊！这么优秀的人怎么能放在这里？”但几次之后，他们就会知道，因为你很看重这个部门，因为这里很重要，所以把最好的人才放在这里。 问：的确许多公司把人力资源视为第二级的部门。 答：连在大学也是一样啊（大笑）。假设你今天去哈佛、麻省理工学院，你看教策略的老师高高在上（比手势在头附近），但教组织人力的老师是在这（比手势在地上，皱着眉头）。 问：你在书中提到，你刚上任当个年轻执行长时，你找对人的成功概率是50%，后来是75%。这中间的增加是为何？ 答：是因为经验。我以为你要问我：“为什么我做不到100%！？”（露出惋惜对方没有问出具有挑战性问题的表情） 问：为什么？ 答：因为即便你有再丰富的经验，都还是会犯错。也因此，我常跟人说：“你看，连我都只能做到75%的成功率，你们有什么好担心的呢？”有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因，只是因为不要丧失颜面。 有些人会跟着组织成长，可是有些人