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台中精機 張忠謀的經營哲學 整理： CPC 王演洲 摘錄：交大EMBA課程 自從我張忠謀開始擔任高層經理人之後，就覺得自 己最大的責任是在「教」。 公司在新人面試尤其是副總經理以上的人，他們 都說要再「學習」。我對這種回答沒有太多好感。 終身學習固然是重要的，但當你的職位高到一個程 度的時候，更大的責任是在教導別人。 總經理最好不要管太多事，而應該將大部份的時間用在思考未來上。 如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。 所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成；要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。 企管大師彼得.杜拉克曾經表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。 經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內都可使用。 在員工升遷的時後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。 一個公司的成員應該要志同道合，所謂的「志」就是願景，而「道」就是企業文化，但是道不同則不相為謀。 什麼是好的組織?我不贊成所謂「金字塔型」的組織，太過僵化。我主張「流體型」的組織。 一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。 金字塔式組織還有一個缺點，就是降低了各級主管在組織存在的價值。 在台灣經常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。 實際上每一個組織都是不同的模式，不管是地方分權、中央集權或是團隊力量，都不是絕對可行、放諸四海皆準的模式。 革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。 還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。 這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。 組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。 訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工，這個主管就好比那位坐著快艇的救生員。 經營一個公司的三大基石為：願景、價值和策略。 假如以人作為比喻，有了願景和價值再加上策略，就可以說是成功的人，一個企業也是如此。 成功的策略規劃包含十分之一的靈感，也可以說是策略形成，接著策略規劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優勢可以運用，最後就是執行的過程。 經營管理是一門活的學問，不像物理或工程學，你學會了這些理論就可以解決問題。 經營管理則是沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為這些模式常常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。 組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。 在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。 這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的，你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。 授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。 在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。 在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是二個都不來。 成功的企業家曾經說，現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」 。 不過我認為這樣的領導人只是啦啦隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。 我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點以及想出解決大問題的辦法。 可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。 反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。 我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的