第8章组织结构与管理郭剖析.ppt

③ 无边界组织（boundaryless organization） 通用电气公司总裁杰克·威尔奇（Jack Welch） 减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 通用电气公司用来取消组织垂直界线的做法有： 引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）； 让员工参与决策；360度绩效评估（员工的绩效由他的同事及其上、下级共同评定）。 ④女性化组织 本世纪80年代初，一些组织理论学家开始探索女性的价值观与组织结构之间的关系。他们最主要的发现是，女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织。 案例阅读 案例一：西门子确立以久的德国事业部体制?? 　　西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。?? 　　战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子于1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。 案例二：联合利华公司组织结构?? 　　英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。?? 　　直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”?? 　　杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。 案例三：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化?? 　　英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。 1）组织环境 存在于组织边界之外的并对组织有潜在的部分影响的所有因素。 任务环境 直接影响组织实现其目标的能力的因素 原材料、市场、竞争压力等 一般环境 有间接影响的外部因素 财务、监管等 能否适应环境的需要市决定一种组织结构有效的最终评评因素 组织设计的要素 任务环境的基本类型 复杂 对付环境不确定性的组织措施: ①设置相关的职位和部门： ②缓冲和边界跨越； ③差别与整合； ④增加组织的有机性； ⑤计划与预测。 2）组织目标 核心理念 即企业使命、宗旨 ——英特尔公司：在新型计算机行业中成为芯片的一流供应者。 ——麦当劳公司：创造幸福的童年。 ——IBM公司：尊重个人；在世界所有公司中，给予顾