培训体系和流程幻灯片.pptVIP

* * * * * 新员工培训，尤其是岗前培训非常重要：岗前培训最主要包含，福利、人事、日常规定，公司组织结构、业务，核心价值观，以及安全措施，并通过参观来了解公司 其次，对于新员工如何溶于部门小团队，还需要其上级介绍部门业务、其工作职责、可借用的资源、相关部门和接口人；同时，HR人员可以介绍部门和新员工主管上级的工作风格和亚文化，能更好帮助其了解新环境。 新员工培训，可以通过集训、或新员工手册自学加辅导手段完成。 而对于管理技能的开发，则有三步骤：1、评估公司的战略需求；2、评估有关管理者的业绩，以及能力分布；3、对管理人员进行开发活动； 培训方式---在岗培训：职位轮换、教练/实习方法、行为学习法 脱岗学习：案例研究、外部研修、角色扮演、管理竞赛、学习教育、行为模拟、企业内训 * * * 在职培训OJT：教练、实习、岗位轮换、特殊任务安排（项目参与） * * * ??reaction do they like it? ??learning do they get it? ??behavior can they do it? results do they use it, does it make a difference? * * * * * * * 三、培训实施 现场支持 组织者角色 协调者 观察者 改进者 四、培训评估 四阶层评估模型（four-level model of evaluation） 反应目标 学习目标 行为目标 衡量受训者的行为 结果目标 衡量受训者反应 衡量受训者的学习程度 衡量组织的投资报酬率 LEVEL ONE第一级评估 评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程 LEVEL TWO第二级评估 评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 LEVEL THREE第三级评估 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 LEVEL FOUR第四级评估 确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训管理体系的建立 培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备 培训 管理 记录 管理 讲师 管理 供应商 管理 费用 管理 课程 管理 培训体系运营IT支持系统 资源层 制度层 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：?在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。 培训预算控制体系： 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用 按照以往的培训项目 培训预算的提留 培训成本 人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） 租用的场地 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在练习中使用的材料 书籍等 培训体系和流程简介 一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通 三、移动培训现状分享 培训专员 培训主管 HR partners 组