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本讲主要内容: 组织内部的沟通 主体分析 自我沟通 一、组织内部的沟通 组织沟通是组织的基本要素,表现为组织系统内成员间的互动和协调,并以实现组织目标为目的。 良好的组织内部沟通是员工的需要。 组织内部影响沟通的三大因素: 组织结构:从本质上反映组织内部人与人之间的关系和联结方式。 组织文化:组织的内部价值观。 技术环境: 工作特征模型 JCM vs. SIP 4.内部沟通障碍分析: 主观障碍: 个人的性格、气质、态度、情绪、价值观、记忆等的差别; 个人的经验水平、知识结构等的差别; 上下级之间的相互不信任。 客观障碍: 空间距离; 社会距离; 组织结构。 5.内部沟通的方式: 正式沟通: 比较严肃; 约束力强; 沟通的权威性; 非正式沟通: 合理化建议制度 转悠管理 餐桌面谈 “周五论坛” “一件就很好” “5-15报告” 6.改善沟通的困境: 你与别人交流的方式会影响别人与你交流的方式。 在改善沟通前,你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知悉。 提供沟通的机会,建立信任的氛围,鼓励员工相互交流。 改善沟通的困境需要你持续的努力。 问题: 如何衡量充分的沟通与过度的正式与非正式沟通? 充分的沟通与组织机密的关系何在? 冲突 对冲突的看法的演变 对冲突的看法的转变(续) 正面冲突之结果 冲突带来的正面结果 提升群体业绩 提高决策质量 激励创造性和革新 鼓励兴趣和好奇心 提供解决问题的一个中介 创造一个自我评估和革新的环境 负面冲突之结果 冲突带来的负面结果 滋生不满 降低群体效果 阻碍沟通 降低群体凝聚力 群体成员之间的争斗压倒了为实现群体目标的努力 冲突的过程 弄清楚什么时候使用什么类型 竞争: 当急切、决策活动很重要时——如紧急情况下。 对于重要问题,需要采取非常规行动时——如削减成本时,推行非常规制度、准则时。 在对公司利益非常重要的问题上,而你又知道你是对的时. 4. 在别人采用非竞争性行为,出于保护你自己不受伤害时。 弄清楚什么时候使用什么类型 合作: 1. 当双方的考虑都非常重要,任何一方都无法妥协,而又需要找到一种折衷的解决方案时。 2. 当你的目标是要学习时——例如,检验你的假设,或理解别人的观点时。 3. 将不同人对于同一问题的看法综合起来时。 4. 融合他人的观点达成统一意见,以获得行动投入。 弄清楚什么时候使用什么类型 妥协: 1.当目标的重要程度适中,但又不值得努力采取更固执方式,不能弥补采用这种方式带来的潜在破坏时。 2.当双方势均力敌,又都全力推进自己的排他性目标时——如劳资双方的谈判。 3. 就复杂的问题达成临时性的解决办法时。 4. 要迫于时间压力达成权宜之计时。 5.当合作和竞争都行不通时,作为一种备选的方式。 弄清楚什么时候使用什么类型 回避: 当问题不重要,或只是偶尔重要,或还有其他更重要的事情要等着解决时。 当你认为绝不可能实现你的想法时——例如,当你的权力不够大或者你受制于一些你非常难以解决的阻碍(如国家政策、某人的性格特征等)时。 3. 当面对冲突的潜在损失大于解决冲突所能带来的收益时。 4. 让人冷静下来——缓解紧张情绪以达到有效的状态,恢复理智与沉着。 5. 当其他人能更有效地来解决冲突时。 弄清楚什么时候使用什么类型 迁就: 当你意识到你是错误的时——让人们能听到更好的主张,从别人身上学习,展示你是通情达理的时。 2. 当问题对于别人来说比对于自己更重要时——满足他人的需求,做出一个更友善的姿态,以利于维持合作关系。 3. 建立社会信誉,为以后的一些对你来说重要的问题打下基础。 4. 当继续竞争对你有害无利时——当你被人打败了,失败了时。 5. 当维持协调合作和避免分裂非常重要时。 6. 帮助下级发展管理技能,允许他们从他们自己的错误中汲取经验教训时。 二、主体分析 两个基本问题: 我是谁? 我在什么地方? 我是谁? 我在什么地方? 我了解沟通的背景吗? 我能获得怎样的资源? 我了解组织的传统与价值观吗? 人际关系网络情况怎样? 领导者有无利益与偏见? 可以使用怎样的沟通渠道? 沟通目标的实现是否会与其他同等重要或更重要的目标发生冲突? 沟通目标的实现能否保证我及组织得到比现在更好的结果? 沟通策略的选择 告知:沟通者在信息掌握方面处于完全控制地位,沟通者仅仅是向受众叙述或解释信息或要求。 说服:沟通者在信息方面处于主导地位,但受众有最终决策权。 征询:沟通者必须通过受众的信息提供才能完成信息的完整性。
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