联想收购IBMPC案例)总结.ppt

内部流程指标 并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控 制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下 ，在 10％左右。但 IBM 管理费用和销售费用控制能力要差得多。IBM公司的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20％。 联想集团内部流程指标 ? ? 04-05年度 05-06年度 06-07年度 07-08年度 运作指标 年度管理费用（千美元） 35382 415608 488150 595902 管理费用增长率 -15% 107.5% 17% 22% 风险控制指标 资产负债率 42.12% 79.28% 79.18% 77.59% 流动性比率 1.86 0.86 0.87 1.05 并购后，联想的偿债能力也不容乐观 ，资产负债率在并购三年一直保持在近80％的高位，流动性比率也低于并购前的水平。联想并购 IBM时，从巴黎银行 、荷兰银行 、渣打银行和工商银行共获得 6亿美元国际银团贷款，这直接导致公司财务成本上升，联想只有通过创造更 多收益或权益融资的方式，降低公司的财务风险。 由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款，所以在并购后资产负债率有了明显的上涨，流动比率也有所下降，表明短期偿债能力也受到影响所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式，多种并购融资方式组合的结合，虽然偿债指标有所恶化，但一方面降低了其整体的财务风险，另一方面也避免了营运资金的困难。但根据近几年的指标来看，联想的偿债能力开始逐渐提高。 客户指标 联想笔记本在中国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年 后，联想 自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出 自主品牌笔记本 Ideapad，以及广泛开展的体育营销 ，联想获得了国内客户的广泛认可和关注。 从并购后的业绩区域分布情况看，联想在国际市场的品牌拓展艰难。2006／2007财年美洲区亏损，集团经营业绩几乎全部来 自大中华区(见表 5），2007／2008财年，以经营业绩与营业额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲区等三大区的盈利能力仍然偏低，IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划收购5年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，困难也比较大。 表5 联想区域经营业绩 ? 经营额 经营业绩 经营业绩/经营额 经营额 经营业绩 经营业绩/经营额 美洲区 4119481 -29270 -0.71% 4506451 105399 2.34% 欧洲、中东展非洲区 3056723 20633 0.68% 3606048 137406 3.81% 亚太区 (不包括大中华区) 1833243 5403 0.29% 2113250 12387 0.59% 大中华区 5580757 297240 5.33% 6125754 427459 6.98% 合计 14590,204 294006 2.02%;68265I 4.17% 学习与成长指标 并购前，联想的优势主要体现在营销 渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM 电脑在全球有两 大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得 IBM笔记本以高 于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用两年实现稳定户的青睐，并购前一年，联想研发费用下滑了43%，而并购当年，集团研发费用就增长了近五倍，并在此后两年实现稳定增长，但并购之后，联想集团的研发支出占经营费用（含销售费用、管理费用和研发费用）的比重下降明显 单从财务指标看联想并购IBM PC业务的绩效，总体表现良好，企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保持稳定；股东回报率稳步回升，并超过并购前水平，但综合考虑内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购业绩不甚理想；运营成本和财务风险显著提升；企业国际业务发展艰难，并购三年后，大中华区的经营业绩仍然是集团重要的收益来源；研发费用占企业经营费用支出的比重下降。 表6 联想集团研发费用 ? 03-04 04-05 05-06 06-07 07-08 研发费用 49438 27992 164882 296225 229759 研发费用增长率 --- -43% 489% 19% 17% 研发费用占经营费用比重 22% 15% 11% 11% 12% 联想收购IBM的融资方案 联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为