（参考）论企业的人事激励机制.doc

论企业的人事激励 [内容提要]人力资源管理的指标逐渐被认为是衡量企业经营管理成果的终极目标，激励问题越来越成为企业管理的核心问题。本文围绕如何建立有效的激励机制这一问题展开论述。从批驳当前实践中存在激励失误入手，详细分析了员工工作中的行为、心理，最终确立了以需求为核心的激励机制理论。同时指出了制定具体激励政策的方法。 [关键词]人力资源开发；人事激励；需求层次理论 随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性。“以人为本”的理念已渐渐深入人心。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”而激励是发挥人员潜力的有效方法，是人力资源开发的有效途径。美国企业家艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。 目前，国内对激励的讨论大多都集中在对经营者的激励上。对经营者的激励固然很重要，但远远不能解决组织的全部问题。组织内部的效率决定于全体员工的努力和水平。因此，员工激励是人力资源管理的一个重要内容，可谓重中之重了。 事实上，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。如果投资没有得到回报，那么这种投资就是失败的。所以说，实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。 过去的实践在激励上存在错误 伴随着时代的变革，人事激励理论的充分应用使得一些外国公司或企业在人事激励环节上进入了一个全新的境界。反观我国企业，虽然正在进行激励机制改革，但是在激励的认识上还存在着误区。特别是近年来，有些单位工资年年涨，奖金年年增，评优评奖工作没少做。但是，职工的工作热情和积极性不但未见提高，反而出现了精神滑坡。主要是有些管理者在实施激励时，对激励要素把握出现偏差，出现了以下错误： 激励形式缺乏多样性、灵活性 我国许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真具体的分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。如：某酒店对部门经理和服务员采用同样的激励手段：奖金加表扬，而不是区别对待。部门经理的需要并不只是奖金加表扬，他们追求的是事业的成就感和个人的发展前景。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。对于那些为企业创造价值的研究人员和管理人员，公司除物质激励外，还要注重精神激励，如：晋升、培训等。因为人的需要本身具有复杂多变和多层次性，因此满足需要的方法也应是多种多样的，切忌单一化和单层化。只要管理者以时间、地点、条件为转移，综合运用各种激励方法和措施，就一定会取得满意的激励效果。 物质激励重于精神激励 物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。但在实际工作中，每当你问管理者激励员工的因素时，他们几乎不约而同地一致认为钱是主要的激励因素。特别是在我们的国有企业中，奖金的地位似乎无可替代。 实际上，在民意调查中，每次问到工作中员工最看重什么，是什么激励着他们时，所有答案中，钱远远排在后面。因此，为了最大限度地调动所有工作人员的积极性和创造性，认为钱才是万能的、唯一的，无疑是大错而特错了。 管理顾问科恩强烈反对利用金钱激励员工，他指出：“用金钱诱使员工提高业绩不能用于致力提供质优产品或服务的企业。”我们至多可以利用钱避免一些问题的出现，但这并不意味着我们应该为企业买来高质量或用钱鼓励个人努力工作。管理者应尽力使员工不要光盯着钱，钱把员工的注意力引向了外部激励因素，因而也是难以持久的。管理者应挖掘员工的内在动力即一个人希望有所成就的内在欲望。如果光想用钱激励员工，会使你的激励无效，甚至适得其反。事实上，精神激励比物质激励具有更明显的优势。 激励的平均主义 许多管理者在制定激励制度时，不追求效率，使得企业的激励机制缺乏竞争氛围，并最终导致企业的激励效果流于平均主义。许多奖励制度的客观效果是鼓励低效率。例如：某公司推出“年终奖”计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为员工无需努力，每人都有，也没什么差别，最终导致了“平均主义”，那么这种年终奖就不会产生什么激励效果，相反，这只会打击贡献大的员工的积极性。因此，在激励机制中引进竞争机制是很必要的。 竞争机制和激励机制相辅相成。竞争机制强调员工需要获得满足的困难程度，激励机制则强调员工需要获得满足的有效性和可能性。管理者在设计激励机制时，必须考虑是否有利于创造竞争氛围。 影响激励有效性的因素 激励误区的产生使企业的激励机制难以有效地发挥其作用。这主要是因为企业管理者在制定企业的人事激励政