（参考）国有企业人力资源存在的问题及对策研究.doc

国有企业人力资源存在的问题及对策研究 ——以中国电信为例 摘要：人才是企业的战略资源，也是具有高科技含量的电信企业的制胜关键。中国电信要在改革中求发展，就必须把人才问题提到战略的高度来认识，在中国电信走向市场、公司化的进程中，如何切实采取措施吸引人才、培养人才和用好人才，不断调整生产关系以适应生产力的发展，已是当务之急。目前中国电信人力资源的核心竞争力主要体现在两个方面。一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中国联通在1994年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色。最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包括该公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期。 从以上的分析得知，人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。“到国企工作，图的就是压力小，混时间，混经验。”这是很多人尤其是大学毕业生选择进企业的想法。这恰恰反映出国企人力资源管理存在的一个重要问题。在国企绩效考核实践中，企业管理者依据员工的绩效考核确定员工的报酬、奖励、调配、任用、升迁等职位变动，绩效考核是企业对员工进行绩效评估和激励的重要手段。然而，目前我国国有企业的绩效工作却存在着许多不足：考核目的的定位过于狭窄，企业的管理者对考核的目的仅限于分工资总额；考核指标混乱，考核指标模糊，主观性因素较大；缺乏科学的考核机制，考核流程不当，绩效考核没有与员工的绩效相结合；绩效考核的执行不到位，缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制；没有形成一套薪酬考核体系；对考核结果不重视，企业的考核反馈和绩效面谈工作不到位。此外，国有企业通常将绩效考核结果作多方面用途，通常一次考核的曝光率越高，主管所承受的压力越大，困扰越多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核，造成考核走过场，流于形式，这就形成了最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源没兴趣组织考的局面，使考核完全失去了作用和意义。 （四）人力资源投资不足，培训机制不健全 员工培训是提高员工的素质和技能，充分发挥人力资源效用中不可缺少的一部分。现代企业培训应当是一种有计划性、战略性和连续性的活动。培训有利于企业短、中、长期目标的实现。然而，就某一培训活动而言，短期内的收益并不明显，这就使得短期任职的经营者在追求短期收益最大化的目标上，不愿意对企业员工培训进行投资，他们认为投资周期长，见效慢，耗成本，因此置企业的长期发展目标于不顾。 随着市场经济的深入发展以及加入了世贸组织，国有企业开始重视人力资源的培训和开发，但其中却存在着不少问题：一是培训目标明确，但却没有科学、系统的计划，缺乏有针对性的培训，造成培训费的巨额浪费；二是该培训的得不到培训，已培训的得不到很好的使用；三是缺乏以企业持续发展为目标的培训体系，目前国有企业的培训工作仅限于岗位技术培训，缺乏将开发人的潜能与企业自身的发展战略相结合，来培训企业发展所需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才，从目前企业人员的素质不适应企业的发展，员工的能力得不到充分发挥，人力资源管理的效用无法突显的角度来看，企业的兴衰多系于企业主要领导人的身上。制定培训符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划，是引导企业人力资源管理走向主动管理，增强企业竞争力的重要手段之一。 （五）人力资源管理与企业文化脱节 企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化是企业全体员工长期共同行为所形成的一种社会文化，是对企业人力资源管理理念的整合和升华，它对于员工对企业形成一种归属感和责任感是一种精神支柱，对企业行为起着至关重要的作用。由于历史和自身的原因，我国国有企业长久以来并不重视企业文化的建设，只是喊喊口号而已，并非把企业文化的建立纳入人力资源管理之中，使企业文化在企业行为中无法发挥导向、凝聚、约束监督、团结融合的功能，员工的能力和主观能动性得不到调动，不能与企业管理者共同发展，一道把工作做好。 三、国有企业加强现代化人力资源管理的对策 当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的