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构建国有资本的中坚力量—大型国有投资控股集团深入改革之道 张琼 亚商咨询CEO 二零零四年七月 主要内容 当前地方国资改革的趋势 国资改革阶段性任务逐步明确 三种类型的中间层国资公司开始浮出水面 一些地方国资的改革已经显露雏形 调整战略、聚焦核心业务 选择与战略定位和业务发展相匹配的有效管控模式 构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系 采用EVA评价体系的国际企业案例－可口可乐公司 采用EVA评价体系的中国企业案例－青岛啤酒集团 大型国有投资控股集团的功能定位 大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用 大型国有投资控股集团的总体运营模式 大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式 大型国有投资控股集团对目标产业的价值提升需要经历三个阶段 案例 1－淡马锡控股的背景和定位 案例 1－淡马锡控股成功运作的核心 案例 2－意大利伊里公司（IRI） 案例 2－意大利伊里公司（IRI） * 下载更多培训资料，尽在 当前地方国资改革的趋势 大型国资企业成功经营的核心要素 大型国有投资控股集团的运营模式 下载更多培训资料，尽在 下载更多培训资料，尽在 目前全国国有资产的分布 近期的重点是消化存量资产 我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大 中远期的重点是发挥国有资本的引导作用 体现国资结构调整的导向，体现产业政策的导向，体现区域经济发展的导向 产业型国资公司 钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业龙头为目标的国资公司 专业型国资公司 医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型国资公司 投资控股型国资公司 以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资公司 上海国资改革走在全国前列 产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、城投、申能、大盛、盛融等 重庆国资改革经验独特 千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、公路、水利等八大投资集团 广东国资改革后来居上 有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用 ………… 大型国资企业成功经营的核心要素 通过购并、上市等方式，重新构建产业链，实现主业的做大做强 IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业 1、聚焦核心业务 通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦 如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等 2、处置非核心业务 2、管控模式的选择 投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理 产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理 1、大型集团公司通常采用四种管控模式 财务投资式管理 战略建构式管理 战略管控式管理 直接经营式管理 分权管理 集权管理 国际上通用的三大绩效评价体系 基于传统财务指标的企业绩效评价体系 强调国有资本的保值和增值 基于平衡记分卡的企业绩效评价体系 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来 基于经济增加值（EVA）的企业绩效评价体系 强调股东价值最大化，比较好地体现了价值创造的思想 EVA在实际运用中还需改良 考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位 企业EVA=能力性EVA +非能力性EVA 可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标（EVA） 可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅 2002年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案 建立以EVA为核心的绩效评价制度 EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标 EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率 围绕EVA评价体系进行组织结构变革 成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”，撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部 使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更清晰和条理化 大型国有投资控股集团的运营模式 1、投资控股功能 在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方式参与，实现规模快速扩张 通过适当的财务性投资方式，实现分红回报和资本增值回报 2、投资银行功能 对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创新的方式参与，实现资产有限运作 对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用 1、资本流通平台 通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要的目标企业或目标资产 通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛连接国有资本和各类社会资本的平台 2、融资平台 通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资本的融资平台作用 通过具体项目运作建立的业务合作关系 国资委 控股/参股公司 通过有效管控实现的产权关系 授权和委托代理关系 战略合作者 外部中介机构 投资控股