Lecture10-11,TrainingandDevelopment.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * 图中显示了从培训需求分析得出的培训原因和评估结果。我们可以看到，存在许多不同的“压力点”表明培训是必要的。这些压力点包括绩效问题、新技术的产生、内部或外部顾客的培训要求、工作重新设计、新的立法的出台、顾客偏好的变化、新产品的开发或员工基本技能的欠缺。注意，这些压力点并不能说明培训就是正确的解决问题的途径。例如，设想一名卡车运输司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误地将麻醉气体的输送管线与一家医院的氧气供应管线联在了一起，从而导致这家医院的氧气供应受到了污染。这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出现在哪里呢？原因也许在于这个司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的知识，或者是因为最近他对经理拒绝他的加薪要求而不瞒，抑或是由于连接气体供应管线的阀门没有标识。然而只有知识的缺乏可以由培训手段来解决。其他的压力点需要通过其他的与绩效结果（薪酬体系）或工作环境的设计有关的办法来解决。 一般来说，产生培训需求的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。具体而言： 工作变化：即使是在同一企业中继续工作，许多管理者和手下的员工也必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，或者干脆重新接受一项崭新的工作。这在近些年来表现得极为突出。这些变化的产生源于：新设备、新方法、新的流程、自动化、重组、管理风格的改变、重新定位和立法的变化。因此，组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化作出灵活的反应。 人员变化：只要人们改变工作，无论这是主动选择，还是被迫选择的结果，无论其在本企业内或在其他企业间改变工作，他们都必须接受相关的培训，或者他们必然存在一种潜在的培训需求：年轻人要获得新工作的相关培训；而成年人则需要掌握新知识、学习新技能的培训；重返工作的妇女则需要适应新情况的培训；而对试图获得长远发展和进一步提升的人而言，相关培训更是不可或缺的。 绩效低下：对由技术和其他变化所导致的培训需求的凸现，不应以忽视企业日常行为绩效实现为代价。事实上，实现企业正常的既定的绩效是相当重要的，但现实却常常令人感到遗憾。操作失误，对任务某些方面的疏忽大意，程序无故停顿等等都使企业应达到的绩效没有得到很好的实现。因此，相关内容培训便必不可少。 * * * * * why 训目标的三个构成要素： 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。 Who 良好的品质 关心；创造；勇气（激情）。 完备的知识 丰富的经验 有效的沟通 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。 When 确定培训时间需要考虑两个因素： 培训需求 受训人员 确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免时间上的冲突。 Where 良好的培训环境有利于增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。 在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。 How 应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。 编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。 * * * 1.个人动机 　　员工都是以各种途径得到参加培训的机会，或者是主动报名、或者是上级指派、或者是“随大流”，甚至有人抱着“不去白不去”的思想。这些方式中，有的是自愿的，也有的是非自愿的，后者的参加动机显然没有前者强，自然会影响培训迁移的行为，进而影响培训迁移的效果。“那就做一次培训需求调查，把动机强的员工与不强的员工区分开来，然后让动机强的员工参加培训……”，那些没有动机的人该怎么办?“区别对待”不是不待，需要找到动机产生的原因。 　　VrooL的期望理论，说明了个人对行为结果的认知、期望以及对这些结果的偏好将对动机产生重要影响。动机水平取决于个人认为他们的行为能够得到的特定结果，这些结果对个体具有一定的价值，个人为追求这些价值而产生了动机。当个人认为他的迁移行为有可能使自己的工作达到某一个期望的绩效水平，而且这个绩效将为他带来有价值的回报时，他就会为达到这个绩效水平而努力，反之，如果迁移与绩效、绩效与回报之间无关或负相关，就不可能很好的促使迁移行为的发生。 　　俗话说：“萝卜白菜，各有所爱”，不同的员工会有不同的培训需要，希望培训能满足自己的期望。员工的培训需要是有偏向的，有的在乎具有工作效用(jobutility)的培训，有的在乎具有职业效用(careeutility)的培训