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【人力资源】知识是高绩效团队的优势最纯粹的来源 明阳天下拓展 现在，技术、流程、经济情况和客户要求都在不停地变，但有一点是不变的，那就是你的团队成员所拥有的头脑—它可以产生和分享新的创意，并为客户创造价值。有人说，知识是高绩效团队的优势最纯粹的来源。为了交付超出寻常水平的价值，团队必须对关键知识的发现和扩散加强管理。 特别重要的是，管理者要认识到新鲜想法的扩散和应用从本质上来说是社交活动。 你的团队能把知识用得多好，取决于团队内部和周边社交网络的质量和范围。 实现杰出绩效(OP, outstanding performance)所需的团队知识(TK, team knowledge)包括隐性价值观、态度和专业技能。除非我们能考虑到实现绩效目标所需团队知识的整个范围，并制定方案来培养这样的知识，否则你的绩效评估方案就谈不上设计得很完整，我们也不能相信这样的设计会成功。 团队知识的四种类型 一般来说，意会知识是指人们具备但无法向别人解释的知识。 这种知识很难或根本无法以语言的形式表达。另一方面，可编码化的或言传知识是指可以解释并形成规则或政策的知识。Know-that 型知识是指事实性知识，包括被信以为真的事情或信念。Know-how 型知识是指能在“脑海中”或“实际行动中”开展任务或运营的能力。 更具体一些来看，将团队知识分为四类： 1. 可编码化的know-that 型知识包括数据和信息。在组织中，可编码化的know-that型知识往往包含于备忘录、报告和符号中。 2. 可编码化的know-how 型知识包括程序和常规技能，往往包含于流程图、组织架构图、政策、手册、设备和设施的设计中。 3. know-that 型意会知识包括态度、价值观、直觉、信念和基本的设想，因为这些知识太复杂、太动态或太含蓄，难以用文字表达。 4. know-how 型意会知识是指发展程度较高，但几乎没有使用者能理解的复杂技能。 这些知识难以用文字表达或解释。其中包含专门知识和艺术才能。 团队中的知识往往一半以上是意会知识，而在最有价值的知识中，这一比例更高。但组织却倾向于只关注言传知识。 高绩效团队会更主动地意识到意会( 不可编码化) 知识。这种机制几近玄学。如果你打过篮球，就会知道高水平的比赛能让人觉得似乎每个人都掌握了其他人的心思。也就是说每个人都进入了一种状态，能够预测彼此的行动。 如果你打过网球，并实际找到了这种运动的感觉，就能开始在场上遵循本能。你很快就会意识到，为了留出足够的时间击球，你必须提前将球拍往后拉；为了打出上旋球，你必须从下往上挥拍；为了正确地回球，你必须尽可能保持左臂高举，并让你的球拍保持在“挠背”的位置，然后加速向上挥至球的上方。而了解何时扣杀，何时采取守势，以及何时上网，则需要懂得另一套知识。后者属于意会知识，来自于你从事这项运动的经验，需要培养对于它的“第六感”。 想想高尔夫运动有多复杂吧。在1.5 秒的时间里，你必须进行一系列复杂但又相关的动作—保持平衡，手腕放松，注意胯部，一气呵成—同时集中注意力，身体放松，保持节奏不变。简而言之，这几乎无法办到，除非你培养出必要的肌肉记忆，或者通过不一样的安排，掌握意会的know-that和know-how 型知识。 团队也要面对同样的麻烦。他们需要培养各种类型的知识和专业技能，让其成为团队成员的第二天性，从而让他们能快速进行大量合理决策。不管你选择什么运动或什么专业领域，最佳团队都会具备和利用意会知识，帮助自己在竞争中脱颖而出。 你可能已经将手册和标准操作程序中许多( 如果不是大部分) 的言传知识编码化了。这当然是件好事。但是，你可能会低估意会知识的普及程度和重要性，除非你在设计的时候也考虑到这个方面。只有同时承认、开发和统一这两方面的知识( 言传和意会)，组织才能充分挖掘出绩效的潜力。在管理流程和提供产品/ 服务的时候，员工个人和组织的意会知识是无可替代的。 这四种团队知识必须加以协调和平衡。 它们不能彼此冲突，而且必须保持差不多的相对强度。举个例子，如果常例( 可编码的know-how 型知识) 发生了改变，却没有培养必要的专业知识(know-how 型意会知识) 来执行这些常例，绩效结果就会受到不好的影响。同样，如果培养了对于客户服务重要性的新认知(know-that 型意会知识)，但却没有针对客户服务( 可编码化know-that 型知识)制定新的绩效管理系统，或对此系统的宣传不到位，客户满意度方面的结果就会受拖累。 最好各自使用独特的团队学习流程来培养每种知识。意会知识更适合使用非结构化的方式来培养，而可编码化的言传知识最好在传统的、结构化的环境中学习。Know-that型知识可以通过学习、对话和反思等与大脑相关的手段进行学习，而know-how 型知识最好通过以行动为中心