7战略实施.ppt

六、战略对组织结构的影响 (一)成本领先战略与组织结构 成本领先战略的目标在于使企业的成本低于竞争对手或成为行业内的最低成本。其主要途径是通过扩大生产和销售能力来获取规模经济和经验效益，同时通过较高的市场占有率来获取较强的市场竞争力。 因此，在组织结构上，成本领先战略强调专业化、正规化和集权化。 * 这里要注意处理专业化和集中化的关系。专业化要求将具有相同专长的人力资源集中到同一部门，便于他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究，从而提高人力的使用效果。为了使集中的专业化人才发挥作用，就需要企业内部工作流程式化，使之成为员工工作行为和部门之间相互协作的正式规则。通常情况下，部门内部的程式化可以由单一部门来完成，但各部门之间的工作流程和例外事件就要由上一级部门来制定和协调，这就要求权力的相对集中。 * (二)差异化战略与组织结构 差异化战略的目标在于使企业生产区别于竞争对手的产品，形成自身的独特性。差异化战略往往要求企业具有较强的市场营销能力和产品创新能力。具有较强的市场营销能力，可以对市场需求具有高度敏感性，从而及时发现市场中存在的机会。同时企业必须通过各种方式建立企业的独特形象，在服务等方面给顾客提供更大的价值。为了实现差异化，企业还必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业特别重视研究与开发职能。 * (三)集中化战略与组织结构 采取集中战略的企业经营目标往往针对相对较小的目标市场，较难发挥规模经济的长处，因此成本会偏高。这就要求企业除了要提供能满足市场需求的产品外，也特别要注意对成本进行控制。因此，采取集中战略的企业，应尽量降低组织结构的行政成本，同时对于市场适宜维持相当的弹性，以便培养出较为独特的竞争优势。 * (四)相关多样化战略与组织结构 实施相关多样化战略的条件是各业务之间能够共享产品、技术和分销渠道，因此各业务之间的联系非常重要。高层管理者必须鼓励各业务之间进行合作，从而更有效地实现活动共享。有时为了协调各业务之间的关系，必要时对一些活动进行集中。因此，相关多样化战略宜考虑多事业部的组织结构，方便各部门间进行协同工作。 * (五)非相关多样化战略与组织结构 采取非相关多样化战略的企业在各个不相关业务部门之间往往存在相互竞争，这种竞争有利于保持企业的活力，提高经营效率。总部为了保持其中立性，通常应与各业务部门保持一定距离，除了对业务部门进行必要的经营审计和对主要管理者建立规范严密的考核管理制度以外，对业务部门的具体经营管理活动采取不干预政策。对经营单位采用的考核目标主要是投资报酬率。对各个业务单位进行资金等资源分配时也主要参考这项考核目标。因此，在非相关多样化战略下，首选多事业部组织结构。 * 由于在非相关多样化战略下，各个事业部具有相当大的自主性。总公司通常只对财务绩效比较感兴趣，对于具本业务内容并不是太关心。多事业部的结构，将整个企业视为一个投资组合，各个事业部间不需进行太多的整合，因此行政成本较低。而对于总公司的战略管理人员，其主要任务是如何合理地分配资源并监控资源的利用，以便提高其投资报酬率和整个公司的经营绩效。 * 多元化经营战略的组织结构 * 六、 组织结构设计的随机制宜理论 最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略。但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。 * （一）企业组织发展阶段模型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 * 每个企业都会有一个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过程，即企业要经历一个不同发展阶段的战略时期。在整个战略过程中，企业规模由小变大，再由大变小(指走下坡路时)，此时就对企业组织结构提出了动态变迁的要求。 * （二）企业环境与组织结构 在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。 机械系统可描绘成：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密； 有机系统表现为：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太 固定。 * （三）技术与组织结构 基于“技术复杂性”标准将公司分类 单件或小批量生产(如顾客订制的产品)； 大规模或大量生产(如装配线式生产)； 连续性生产(如化工或炼油厂)。 * 技术与结构关系研究 (1) 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。 (2) 如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势，在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。 (3) 在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。 (4) 管理人员和监督