戴尔,联想,万科.doc

反省中国企业十年营销 2007年07月15日 星期日 09:40 ???? 如果从十年历程的角度看企业营销,有三家公司是必须提到的，这就是海尔、联想和万科。提到他们的理由也很简单，海尔、联想和万科的营销是战略营销，而其它公司大多不是。我们这么说的时候，实际上有一个前提，这就是营销如果不为战略服务，那么所有短期的赢利，都可能因为战略性失误得不偿失。???? 日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。???? 同样，中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的，甚至不是??行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。???? 真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。???? 所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。???? 因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至，进而形成自己独特的能力。???? 如果真是这样，市场会出现什么情况？市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马日达等等。???? 几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。???? 从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。???? 这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。???? 当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，13亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前100名中，有35名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？???? 正是在这种意义上，我对三家公司的营销有出自内心的尊重，一家是海尔，一家是联想，一家是万科。????? 海尔的 HYPERLINK /news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=营销 \t _blank 营销战略我归结为“以售后 HYPERLINK /news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=服务 \t _blank 服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。???? 接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。???? 联想的营略战略我归结为“以渠道 HYPERLINK /news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=管理 \t _blank 管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如IBM，HP）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。???? 从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零 HYPERLINK /news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keyword