IFS变革总结v1.pptx

财经变革 1 主要内容 2 持续进行管理变革，构筑世界级管理实践 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源变革 质量管理 集成财经服务（IFS） LTC端到端流程 领导力开发 全球大客户管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 公司治理架构 3 公司对变革的总体指导思想 七个反对 变革节奏 变革落地 端到端 视野 反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目的创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进行实用。 变革是永远不停止的，我们不主张大起大落的变革，我们的变革都是缓慢的、改良式的变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革。 任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。 如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。 4 主要内容 5 从业界看我们的问题 数据总是被挑战 缺乏深入洞察业务问题分析 没有有效驱动业务绩效管理 财务原则没有有效融入业务流程 没有清晰定义向各个业务单元提供的职责 6 业务运作中迫切需要解决的问题 PO处理效率低，合同上载周期平均长达16天 影响合同履行准备及交付及时性，造成空运比例加大及成本增加 PO信息未打通，开票回款问题多，触发+开票周期长达30天 造成内部运营效率低，DSO长，利润及现金流影响很大（F代表处的超长期未开票） “我听一个项目汇报—开始说亏损5000万，后来又说亏损3000万，最后告诉我不亏损了，到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。” ------任总 对供应商付款速度慢，大量验收、付款信息依靠台账，错误及舞弊信息多 造成供应商投诉多，工程交付压力大，财务成本不准确（供应商不同我们玩了） 7 内外部对财务表现和能力提出了更高要求 外部客户 内部伙伴 在日趋激烈、复杂的竞争和运营环境下，客户希望华为能提供更多的专业财经解决方案和流程协同解决方案，助力其商业成功。 越来越多的客户已经或希望与华为结为战略合作伙伴关系，希望看到华为透明的财务信息、稳健的财务表现，对财经体系的能力提出了更高的要求。 银行、政府等“客户”对公司财务状况和遵从提出要求。 向业界标杆看齐，业界财经怎么做，我们就怎么做，发挥财经影响力。 以财务为粘合剂，端到端审视业务结果，实现经营管理的制度化、规范化和精细化，支撑公司有效决策。 希望财务有效与业务相结合，能听懂业务语言，并能以业务语言描述财务问题。 8 主要内容 9 以客户为中心，追求扩张与控制的和谐统一 客户/持续商业成功 效率与效益 控制 扩张 及时、准确、优质、低成本交付 计划预算核算体系建设 拉通项目四算;利润中心建设 正的利润、正的现金流、正的人的效益增长 机会大于成本 人力资本增值优于财务资本增值 加大平台投入；搭大船，过大海 压强原则、反周期成长 业务为主导，会计为监督 以规则的确定来对付结果的不确定 分权制衡、有效审计、监控体系 流程化、职业化 10 3年基本建成CFO体系，支撑公司战略和业务发展 公司战略、业务发展 管理财务风险，平衡业务风险与回报 提升财务数据质量，提供及时、准确、合规的会计核算和报告 聚焦财务结果，抓关键指标改善，提升竞争力 参与战略规划，拉通PBF,实现资源有效配置 与LTC、IPD业务流融合，提供集成财经方案 11 12 财经与业务共同面向客户，创造并实现价值，向公司交付“经营成果” 财务结果 财经Level2 流程架构 驱动 通过作战能力协同，支撑能力专业化，成为值得信赖的伙伴与价值整合者 13 客户需求 集团/BG/区域等需求 各级(BG、 MU、FU) CFO组织 Finance COE Finance SSC 财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖 Center of Expertise 提供专业、集成的解决方案与赋能 Share Service Center 提供高效、优质、低成本 的服务 CFO的前沿存在 构建与业务相匹配的财经组织，成为业务合作伙伴 14 财经体系 财经能力中心（COE） 财经共享中心（SSC） 与业务匹配的财经（Partner） IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果 账务 资金 税务 销售融资 风险与内控 供应链与采购财经 MKTG、BPIT、基建、子公司… 运营商业务财经 企