第六章线平衡技术.ppt

流水线组织设计 福建工程学院经济管理系 吴少雄 第六章 线平衡技术第一节 线平衡技术 一、线平衡分析的基本步骤 (一)选择改善对象 （1）首先是要选择做效率提升改善产品型号 如利用P-Q图进行分析，或用ABC法进行选择几个所要改善的产品型号 产品的生产效率记录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品 （2）选择所要改善的线体 线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择 (二)线平衡分析——统计分析 线平衡分析也分为三个步骤： （1）线平衡统计 统计过程是进行现场工时测量，每个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。 （2）线平衡分析 按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用 (三)改善目标评估与确认 根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。 (四)改善方案的制定与实施 根据以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任务，比如：工装、自动化设备、场地调整、人员安排的工作任务由谁负责，什么时候完成，如何完成等等内容，以此督促其他部门人员完成配合工作。当所有的制定的任务都完成的时候，就在产线上进行新的实施过程。 (五)效果跟踪 效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。持续时间20天到1个月，每天进行线平衡统计。前一两天每工位测量时间可在5-8组数据，后面的可每天测量3组数据即可，同时记录下每次测量时候的实际产能。计算出每天测量的线平衡率，将这些数据与基础数据画出趋势图出来，以确定改善进展情况。 (六)改善总结 尽量用图表进行总结 二、瓶颈分析 瓶颈：是指实际生产能力小于生产负荷的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方。实践表明大部分工厂只有为数极少的瓶颈作业。如果没有瓶颈，则意味着存在剩余生产能力，这时应该改变系统暴露出系统瓶颈。 次瓶颈资源(Capacity-constrained?resource，CCR)是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定的不太好就可能成为瓶颈资源。例如，一般作业车间的CCR可能接受好几个地方的工作任务，如果这些工作任务没有安排好，就会使工作任务之间的间歇时间超过CCR的空闲时间，从而使CCR成为瓶颈。在加工批量发生变化，或者某个上游作业由于某种原因不能进行，并且没有足够的任务供给CCR时，就会出现这种情况。 非瓶颈：是指实际生产能力大于生产负荷的一切资源。因此，非瓶颈资源不应该连续不断的工作，因为它的生产能力超过需求量，非瓶颈包含空闲时间。 瓶颈分析的方法 寻找企业生产系统中的瓶颈有两种方法： 工序负荷比较表 是运用有关工厂的专门知识，考察系统的运行，并与管理人员和工人交谈。 工序负荷比较表可以通过考察每道工序上的负荷来获得。在进行工序负荷比较的时候，我们假设数据是比较准确的。 例：产品沿着M1流到M5，工序负荷比较的初步计算如下： M1生产能力的130%； ?? M2生产能力的120%； M3生产能力的105% M4生产能力的95% ???M5生产能力的85% 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率； 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加； 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在