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绩效考核的书 绩效考核规划书 一、 实施目的和意义 1. 有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果； 2. 优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配； 3. 激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本； 二、 实施规划与步骤 （一） 岗位价值评估 这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言： 1. 重新进行岗位分析，分析重点为： （1）胜任力模型 （2）界定职责权限，产生岗位说明书 该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效 2. 依据岗位分析，进行职级划分 依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略 一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等； 一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利； 需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。 职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。 该部分规划图如下： （二） 团队KPI指标设定及考核标准、制度设立 以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的 被考核人：张三 日期：2013年6月 第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二： 被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月 针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键 是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。 （三） 奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩 绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大 的利润。 在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。 可用绩效奖金总额 工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等） 由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。 张三的当月工资就变成了： 工资总额 基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他 备注：职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。 第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的5%提成，本柜台有5名员工，销售员三级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四： 篇二：XX公司绩效考核策划书 XX 人力资源管理作业 二〇一一年十二月五日 公司绩效考核策划书 目录 1.1公司背景 2 1.1.1公司背景 2 1.1.2公司组织结构 2 2.1绩效考核基本内容 2 2.1.1绩效考核目的 2 2.1.2绩效考核原则 2 2.1.3绩效考核适用范围 3 3.1绩效考核时间 3 3.1.1定期考核 3 4.1绩效考核流程 3 4.1.1宏观执行步骤 3 4.1.2微观执行步骤 3 4.1.3绩效考核流程图 4 5.1绩效考核方式行为锚定等级评价法执行人员 4 5.1.1行为锚定等级评价法 4 5.1.2小组评价法 5 6.1绩效考核参数 6 6.1.1绩效考核标准 6 6.1.2绩效考核维度 7 6.1.3绩效考核表单 7 7.1绩效考核主体 7 7.1.2行为锚定等级评价法执行人员 7 7.1.3小组评价法执行人员 7 8.1绩效考核可行性分析 7 9.1绩效考核方案漏洞 8 10.1绩效考核成绩申述 8 11.1绩效考核结果运用 9 12.1附录 10 1.1公司背景 1.1.1公司简介 XX公司成立于2010年，是一