企业管理--改变员工治理方式摘要.ppt

员工思维模式 传统员工治理方式的局限性 在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？ 改变的组织成功要素 规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control) 何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 ---垂直（层级、等级） ---水平（功能部门、产品线单位、区域单位） ---外部（供应商、客户） 边界是重要的 无边界组织的改进重点 从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理： ---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？ ---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？ 案例分析：GE 1980‘s -第一或第二 -整顿、关闭、出售 -业务组合 -多层级 90年度GE的变革 不健康的水平边界的挑战 企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动 水平边界警告信号 水平组织的原则 定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区域） 水平组织如何运作？ 服务客户 业务 职能 区域 重调四大杠杆，减少水平边界 权力 能力 信息 奖励 减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI） 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策 减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆 跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识 减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆 在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点 减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆 要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见 不健康的垂直边界的挑战 --组织层级过多 --审批权集中于最高层 --要遵守过多的政策、规定和申报 --根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权 重调四大杠杆，减少垂直边界 速度 创新/学习 灵活性 整合 实例：NUMMI的变革杠杆 战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界 杠杆： --权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类 --能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训 --信息：利用看板突出反映问题和绩效 --奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩 减少垂直边界的关键杠杆：权力杠杆 将决策权授予拥有最佳信息与能力的人 减少层级 减少不必要的审批手续 授权：个人或团队 减少垂直边界的关键杠杆：能力杠杆 使员工能够发挥职能，贡献智慧 严格筛选员工确保员工能力 持续培训与指导，提高所需技能 鼓励权利员工提出创新想法与建议 跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组 将不称职的管理人员调离或降职 减少垂直边界的关键杠杆：信息杠杆 让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动 公开分享关键信息：战略计划财务绩效 及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效 听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度 支援性信息技术系统和产品/客户数据库 引进客户呼声 各层级的客户接触 减少垂直边界的关键杠杆：奖励杠杆 奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级 保持基本工资与浮动工资的合理组合 利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性 基于 绩效而非等级的奖金分配 奖励员工在公司关键指标的达成 * * 第五部分：改进员工治理方式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？ 学习要点 问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境? 员工所需 行为/结果 组织设计（分工、协调） 流程（简化、整合、标准化） 信息支援系统（信息、知识、自动化） 员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI） 面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设