“树标杆建模板”的实践研讨.ppt

“树标杆 建模板”实践研讨 前 言 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。 据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上，或者节省了30%以上开支费用，管理绩效非常明显。 持续改善与追求卓越是组织永恒的主题，不容许安于现状，尤其是当前钢铁业普遍亏损举步维艰的情况下，要在“高供应、高库存、低需求、低价格”险恶的环境下生存，开展标杆管理是我们降低成本和改善业绩的重要途径。 我们将标杆管理结合动力厂实际情况，应用于各科室、车间和班组，形成我们自己特色的“树标杆、建模板”管理模式，提高执行力，目的在于实现“成长”（含组织和员工个人能力、收入），在于主动应对当前“钢铁危机”的生存环境和激烈的市场竞争，实现精细管理，产生更多的标杆班组和形成公司一流的管理科室和生产运行车间，不断降低各环节的运营成本，提高动力厂优质保供和多发电能力，满足柳钢低成本战略发展的需要，为建设“四个柳钢”做出动力厂的贡献。 主要目录 一、定义解释 “树标杆、建模板”是一项定点赶超的学习、分析和创造最佳实践操作的程序与方法。简称“树标建模”（BP）或者“标杆模仿” 。 “树标杆”是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将现有标准、流程与居领先地位的组织相比较，以获得帮助本身改善运营绩效的信息。 “建模板”是自身不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与行业领袖之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上进行规划和组织改进，制定若干标准并按流程组合，从而创造自己的最佳操作模板。 卓越企业的生存规则 GE：第一次就把事情做对 海尔：OEC（Overall Every Control and Clear），日事日毕，日清日高。 海尔：有缺陷的产品就是废品 说了≠做了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 一份值得炫耀的名单 美国西点军校成立于1802年，211年来，它培养出2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。 据统计，第二次世界大战之后，在全球500强中，从美国西点军校毕业出来的董事长有1000多位，副董事长有2000多位，总经理或者董事这一级的人才则高达5000多位。 世界上没有任何一所商学院能够同时培养出如此多的商业领袖和政界领袖！为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？ 西点军校的启示 西点军校之所以能够培养出如此多的人才，是因为西点军校执行着规范化的训练，其中一个经典的现象就是：学员在遇到教官问话时，只能有四种回答，分别是： “报告长官，是！” “报告长官，不是！” “报告长官，不知道！” “报告长官，没有任何借口！” 除了这四种回答之外，不可以多说一个字。 西点军规 无条件执行 工作无借口 细节决定成败 以上司为榜样 荣誉原则 受人欢迎 善于合作 团队精神 只有第一 敢于冒险 火一般的精神 不断提升自己 勇敢者的游戏 全力以赴 尽职尽责 没有不可能 永不放弃 敬业为魂 为自己奋斗 理念至上 立即行动 自动自发 二、应用范围 几乎所有的职能和流程管理体系都可以应用“树标建模”管理方法。 针对公司下达的生产任务、管理要求、关键绩效指标、各类经济指标的实践，有选择的应用，不需面面俱到，解决了关键性问题，次要问题基本上也会随着得到应有的解决。 可以分职能管理和操作运行两大类别，前者见效慢但影响深远，后者见效快，但需要前者的引导。 当前针对岗位关键工作开展，重点在车间和班组内实施，尤其是以班组为单位组织实施。职能管理科室可适当选择职能薄弱环节实施。 三、准备工作 具有愿意学习和变革的意向。 应重视团队能力建设优于个人能力的提高。 “管理”就是“管”事和“理”人。 木桶效应：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。 观念转变创新 劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告诉管理者：组织的能力由短板决定，在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节。 在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。 作为企业，必须要培养核心竞争优势，需要“树标杆”，并建成稳定实现“标杆”的“模板”，以这一二点核心优势统领企业的发展。对于车间、班组的应用其道理是一样的。 没有做不到位的人