《管理者角色认知与管理能力》概述.ppt

* 一个团队的人不能总在变化，当出现不均衡时，团队中的每一个成员都有义务主动把这种角色空间填补起来。 * * * * * * * * * * * 人们想从领导者身上看到的是什么？ 许多管理学家致力于研究追随者对领导者的期望问题。在调查了数以万计的企业和政府机构的人员以后，我们问了一个开放的问题：“你希望你的领导具有什么样的个人性格和品质？”答案有225种之多，后来有人经过分析概括成了20种品质。 调查结果在不同的年份有一定的规律，而且所有的品质都有人选择，这说明每一项对某些人来说都很重要，但只有四项品质有超过50%的人选择。最具说服力的是，在不同的时间和不同的地区，结果均是如此。不同的人选择的品质不尽相同，但人们自愿地追随某个人，必须要让大多数的追随者相信领导者：真诚、有能力、有前瞻性、有激情。 领导者赋予别人将意图转化成现实的力量，并在这个转化过程里始终支持。这决不意味着领导者必须不停地向权威挑战。而是意味着权利必须成为相互交流的一个组织部分、在相互转化中的一个积极的变化的象征；而这种相互转化应该是创造性的、高效的和交流性的。优秀的领导者要善于运用自己的权利和力量，为领导者注入力量、热情、信念、活力；如果领导者切实这样做了，必将获得丰厚的回报。 ---詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳是国际领导力领域权威，是国际管理委员会 威尔伯·麦克勒奖获得者，该奖是专门表彰在管理和领导力领域有杰出贡献的学者而设立的，以前的获奖者有：彼德·德鲁克 爱德华·戴明 等 在指挥过程中，领导是决定者，是解决问题的人。指挥性行为并不代表言辞粗鲁或者脾气暴躁，你可以完全很友好的的态度来指导他人工作。社会上那些职业的人指挥性行为很强？军人，警察，老师。。。。。 指挥性的领导能帮助下属在工作能力方面的提升。 支持性行为对提升下属的意愿很有帮助。。。 * 美国情景领导力中心研究表明：员工的绩效由能力和意愿构成。员工从刚刚加入组织到成长为合格员工需要经历四个阶段。 具体变化如下：一个员工新入厂，虽然他的能力最低，但是这是他工作意愿最高的时候，他愿意为公司工作，愿意学习，愿意付出。因此我们称这些人为“快乐的起步者”，之后，这些新人因为某些原因可能会遭受一些挫折，然后就变为能力有了一些，意愿却变成了最低的人，我们称这些人为“失落的学习者”；第三阶段为勉强的贡献者，这个时期的员工的工作能力都有明显的提高，但是因为受到一些现实冲击而变得工作意愿不稳定。这些员工企业往往称为“鸡肋员工”首先因为这些人对公司的态度不明确，但是就此离职又很可惜。公司对待他们态度也不明确，这些人做事的能力已经足够，不过工作态度时好时坏。时高时低。彼此的感觉都是“食之无味，弃之可惜。”最后，就进入对公司和员工而言的“高绩效时期”。进入这个阶段的员工对于工作本身已经具备足够的知识和技能，工作意愿同样很高，并且能够帮助整个团队的氛围，这也就是每一个公司所谓的“明星员工”。 * 美国情景领导力中心研究表明：员工的绩效由能力和意愿构成。员工从刚刚加入组织到成长为合格员工需要经历四个阶段。 具体变化如下：一个员工新入厂，虽然他的能力最低，但是这是他工作意愿最高的时候，他愿意为公司工作，愿意学习，愿意付出。因此我们称这些人为“快乐的起步者”，之后，这些新人因为某些原因可能会遭受一些挫折，然后就变为能力有了一些，意愿却变成了最低的人，我们称这些人为“失落的学习者”；第三阶段为勉强的贡献者，这个时期的员工的工作能力都有明显的提高，但是因为受到一些现实冲击而变得工作意愿不稳定。这些员工企业往往称为“鸡肋员工”首先因为这些人对公司的态度不明确，但是就此离职又很可惜。公司对待他们态度也不明确，这些人做事的能力已经足够，不过工作态度时好时坏。时高时低。彼此的感觉都是“食之无味，弃之可惜。”最后，就进入对公司和员工而言的“高绩效时期”。进入这个阶段的员工对于工作本身已经具备足够的知识和技能，工作意愿同样很高，并且能够帮助整个团队的氛围，这也就是每一个公司所谓的“明星员工”。 * 前两种风格以任务为导向，支持式风格是以人际为导向。 好的领导既不是独裁式的领导，也不是授权式的领导，而是一个弹性的领导者。 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人