受動攻撃性の問題.docVIP

受動攻撃性：変化を拒む組織の病 Gary Neilson, Bruce A. Pasternack, Karen E. Van Nuys健全な組織と不健全な組織 企業が健全か、不健全かはすぐわかる。健全な企業の経営陣は、価値ある情報をタイミングよく収集し、それに基づいて意思決定を下す。しかもこの時、企業全体の利益を優先させるようなインセンティブが働く。むろん、決定事項はてきぱきと実行に移される。このような組織の健全性は、「再起力」レシリエンスという言葉で形容できる。この力を備えている企業は何か問題が起こっても、機敏に処理し、やむをえずダメージを被っても、素早く立ち直る。 しかし残念ながら、再起力に優れた組織は少ないブーズ?アレン?ハミルトンでは、オンライン上で無料の組織診断サービスを提供しているが、これを受けた世界各国の約三万人のうち、再起力の高い組織（再起力型）に所属していたのは、二割にも満たなかった。一方、全体の四分の一以上に及び、最も比率が高かったのは、「受動攻撃型」と呼ぶ組織に属する人たちである。このタイプの組織には特有の症状が見られる。この組織には一見穏やかだが、あらゆる手を使って公然と組織の方針に断固反対する面従腹背の勢力がいるからである。 受動攻撃性のある社員は、うわべは会社の方針に従っているが、実のところ、つき合い程度の努力しかしない。そして、好きなように行動する。なぜなら、それによって罰されることもないからである。もっともこのような企業の場合、方針そのものが間違っていることが多いため、社員だけを責めることはできない。事態を悪化させているのは、経営陣が責任の所在を明らかにしないことである。そのため管理者たちは、何をしても責任を問われず、また何か計画しても、承認を得るのに延々と待たされ、やっと承認を得ても、あれこれと横槍が入る。こうした組織では当然、達成感は得られない。大半の社員たちが、学習し、共有し、達成したいという健全な欲求の持ち主である。この欲求を妨げるようでは、かえって組織に害をなす行動が身についてしまう。もしかすると、何事にも無気力になったり、当初は行動的だった社員も挑戦しなくなったりするかもしれない。 この受動攻撃型組織では、表立った対立は見られないが、非協力的な態度が蔓延している。一般的に言って、このように不健全な企業は、経営トップの支配力が強すぎるか、弱すぎるか、いずれかの問題を抱えている。どちらにしても業績悪化の原因であることは間違いない。受動攻撃型の企業では、正しい意思決定を下そうにも、与えられた権限に見合った情報が与えられない。その結果、全社の戦略と利益を優先させるようなインセンティブが働かなかったり、社員たちが会社の方針に従わなかったりする。また、インセンティブが正常に機能し、意思決定者が必要な情報を持っているにもかかわらず、実行と監督に関する権限が別の人のところにあるというケースも受動攻撃型組織となりやすい。そして、これらの企業の経営陣は、えてして自分はコントロール不可能なことをできると考え、逆に可能なのにできないと思っていたりする。 組織全体が例外なく受動攻撃性に染まっていることはまずない。しかし、受動攻撃性の要素がまったくないという組織も存在しない。高業績企業でも、面従腹背の抵抗勢力は存在する。一方、業績不振の企業が再起力に優れた半自治的なグループに支えられており、優秀なリーダーがこの力を備えたグループを利用して「やればできる」ことを全社に示すというケースもある。 後述する七タイプの組織のなかで最も変革を受け入れにくいのが、この受動攻撃型組織である。なぜなら、たいてい他のタイプの組織よりも歴史が長く、その間に何度も機能不全を起こし、これが組織のくせとして定着し、メンバーが改革に懐疑調になっているからである。受動攻撃型に変わってしまう前には、このような組織にも何人かの逸材がいた。しかし、自分のアイデアがなぜ採用されないのか、その理由がわからず、いらだち、数年後には会社を辞めているか、すっかり無気力化していた。努力しても感謝されず、報われないからである。とはいえ、受動攻撃型の組織に受動攻撃性の高い人間が多いというわけではない。このような企業の業績が悪いのは、個人が敵意や悪意を持って仕事に取り組むからでもない。むしろその多くは善意ある被害者であり、問題は企業の仕組みや方針にある。 受動攻撃型組織へと変わってしまう理由 受動攻撃型組織にも、はなから大勢の頑強な抵抗勢力が存在しているわけではない。たいていは組織の規模が拡大し、変革を試みるも、頓挫してしまう。この悪循環を繰り返すうちに、徐々に抵抗勢力が増えていく。したがって、受動攻撃型組織のなかで最も多いのが、構造が複雑化した大企業であ