甘肃大剧院经营管理模式研究.doc

甘肃大剧院经营管理模式研究 甘肃大剧院是甘肃会展中心建筑群项目之一，省市重点建设项目，地处百里黄河风情线重要的景观节点，为兰州市的标志性建筑，其建设规模和社会影响都非常大，是我省文化建设的一项重要举措。该项目于2008年11月开工建设，在甘肃省电力集团公司和领导各级领导及相关部门的大力支持下，目前，项目建设工作进展顺利，主体工程将于2009年底封顶，2011年3月竣工投入使用。 随着甘肃大剧院的封顶，如何经营和管理承载着甘肃2600万人民希望与梦想的项目，政府与社会公众关注的重点将逐渐从工程建设转向今后的管理体制与日常经营。同时，由于甘肃大剧院自身的特殊性和事业单位体制改革的现实要求，对其管理体制的研究不仅仅具有个案方面的重大意义，也是我省在探索文化事业单位财务体制改革中具有代表性和普遍性的研究工作，需要从理论与实践相结合的角度，在借鉴国内外同类文化事业单位的管理体制研究的基础上，设计出符合我省省情和甘肃大剧院实际运行的科学的管理体制，并为未来的事业单位体制改革提供良好的借鉴。 从某种意义上讲，剧院的经营管理模式，决定著剧院项目的总体设计、功能定位、功能用房的布局和技术参数的量化，不仅对剧院建设投资和质量控制产生重要影响，而且对剧院未来的使用效率和使用方便性来说也是一个不可忽视的因素。建筑界普遍认为大剧院是世界建筑之最难，但如何经营好、管理好却又是一个实实在在的难题。按设定每年演出50场测算，甘肃大剧院一年的运营成本应该在2500—3000万元之间，依照甘肃目前的演出市场推测，要想赢利基本不可能。因此，在甘肃大剧院项目建设过程中尽早开展研究，早定模式、早定班子，以便在建成之后尽快进入正常经营阶段，这是一个亟待研究解决的重大问题。 一、目前国内剧场的主要经营模式 目前，国内的剧院主要有以下几种经营管理模式： 1、业主自行管理模式。 业主自行管理模式中，业主既是剧院的所有者，同时又是经营者和管理者。有时业主自行组织演出节目，但多数情况下业主与市场上的演出公司合作，以出租剧院的场租作为主要收入来源。 这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、剧场之中，这种单位一般隶属政府文化部门，列事业编制，有财政拨款支持，是历史体制的产物。兰州金城剧院等甘肃现有的剧院基本都是这种模式。近年来，由于文化体制改革的深入，文化产业市场化的发展，对这种模式提出了很大挑战，再加上这种剧院档次较低、设备老化、装修陈旧，演出场次不多，经营情况并不理想。 目前，国内新建的大剧院大多也采用这种经营管理模式。如上海大剧院，由于剧院较新，建设档次较高，经营管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文化市场相对繁荣，经营情况比较理想。深圳大剧院也采用这种模式，在剧院还比较新的时候经营情况良好，但随着设备老化、建筑陈旧，目前经营情况一般。 新建的国家大剧院，在建设时期由文化部、建设部和北京市三家组成的业主委员会内有一个经营管理部负责运营策划，建成后移交北京市政府按公益性事业单位运营，政府在经营初期以每年定额购票的形式进行补助，是由业主自行经营管理。 2、业主委托专业管理公司进行管理模式。 这种模式是最近几年文化市场发展的产物，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务，根据双方的协议，由业主支付补贴费用或向业主支付固定的回报。此时，业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支付完剧院租金后的收入节余为管理公司的管理收益。在目前我国文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟的条件下，一个新建剧院在一定时间内很难达到经济平衡，一般在剧院开业后的一段时期内，政府必须给予一定的补贴，具体数量以设定的演出场次为基础进行测算得出。据初步了解，国内委托保利剧院管理的15家大剧院中，演出场次一般为50-300场，政府补贴在1100-2500万元之间。 这种管理模式以北京保利歌剧院、北京天桥剧场、上海东方艺术中心、河南艺术中心以及武汉琴台、安徽合肥、重庆大剧院等为代表。由于经营管理公司对文化市场了解较深，技术上比较专业，有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较理想。 经营管理公司的产生方式有两种，一种是由业主考查选定，一种是由招标产生，两种方式各有利弊，但目标一定是要选取一个有经验有实力的公司，这样业主才能放心地放手让专业公司去管理。 3、业主和专业管理公司成立合资公司管理模式。 这种模式是一种合作管理的模式，也是原来隶属于政府部门的剧院、剧场进行改革的产物。具体的做法是：业主或者是拥有若干个演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任公司，由新成