问题与异常管理分解.ppt

* * 一个满足现状的管理者，一个感觉一切都OK的管理者，不会有大的发展。 流水不腐、户枢不蠧。公司组织、部门亦是如此，只依照旧习惯、惯例，每天重复相同的想法、作法，在竞争激烈的今天，要想长久发展，很难，可能会影响生存！ 杜邦公司“虚惊”检查制 达成目标的强烈愿望：没有这一点，则只是光提问题，不想对策、方法的空谈者，团队内部需要这样的人，但不能形成团队的行为习惯。因为光提意见，还是无法解决问题。 变革的欲望，打破现状、达成目标的使命感：马云是个疯子！ 问“为什么呢？”：日有所思，大脑便关注：牛顿看到苹果落地，如果是不爱思考的人，捡起来就吃掉啦。 离经叛道者 异想天开者均有其存在的必要性 恐龙依然存在 人能飞上天 可以到月球上去考察，坐火箭去 从来没做过内训的企业里，忽然一位管理者强烈要求进行内训，其目的仅仅是了解一些专业机构的新鲜想法与外界其他企业的做法？！ * * 内容框架 第一部分：问题基础 第二部分：问题分析 第三部分：过程异常管理 四流的管理者 三流的管理者 二流的管理者 一流的管理者 实务人员意识 传话筒，无主见的监工 接受任务，制定计划并努力达标 管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题 管理者的四个层次 高绩效团队建设 信任 目的/目标 队长 队员 团队的学习 好的学习氛围能极大提高团队的士气 团队学习的核心在于分享 团队 问 学 成 题 长 习 期初 期末 正差 负差 目标.基准 实绩 问题：实际业绩与预测指标的差距，即目标与现状的差距 问题的定义 实绩 问题的种类 区分 解决重点 救火类问题 发现类问题 预测类问题 ﹖ 请思考 解决问题时，需要先发现问题，而后在脑中形成关于问题的问题意识。 你发现了几个问题 问题意识 当事人意识 对事情（状况）的悟性、感受力 不满足于现状，积极寻找或创造问题，通过解决问题追求进步的精神姿态 看问题要有高度 以终为始，慎终若始，几无败事 防患于未然 不二过，鼓励暴露问题 横向协作，自我了结 分层管理，逐级落实 坏消息就是好消息 界定问题 现状/原因分析 列举/比较/确定解决方案 制定实施计划 实施 确认 持续改善 解决问题的流程 本月的次品率从上月的2%下降到了1.5% 因为我们做了最大的 努力，次品率正在下降 不明白 明白了 事实与想法要区分清楚 通常来说，焦点是创造性实践中最薄弱的环节。 善于集中焦点进行思考的人，即使不能很熟练地运用创新工具，也能取得较好的创造性思考成果。 1. 焦点问题 范围型焦点 问题型焦点 头脑默写法 焦点： 我们___(公司.部门.科室.项目部.班组等)现存最大的问题和挑战 （员工、客户、管理、流程、市场、项目等） 2-1.问五个为什么 问1：“为何你将锯末洒在地面上？” 答：“因为地面有点滑，不安全。” 问2：“为什么地面会滑，不安全？” 答：“因为那儿有油渍。” 问3：“为什么会有油渍？” 答：“因为机器在滴油。” 问4：“为什么会滴油？” 答：“因为联结器漏油了。” 问5：“为什么联结器会漏油？” 答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 案例：锯末洒在地面上 续 问题意识再强一点，还需考虑的管理上有没有什么问题，于是还可以再追加两个为什么。 问6：“为什么磨损了没更换？” 答：“没有及时检查。” 问7：“为什么没有及时检查？” 答：“没有规定要定期检查。” 2-2.鱼骨图法 Cause Effect/Fishbone Diagram)又称为“因果图”，它是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。 步骤： 画出主骨框架、并填写鱼头(性状描述) 在上下端填写大类原因，中性词描述（不说明好坏） 头脑风暴小原因， 必须使用价值判断（如…不良） 选取重要因素 20% 抓住主要矛盾，次要矛盾就迎刃而解了。 ---毛泽东 80% 80% 20% 排列图 材料方面 环境方面 人为方面 设备方面 方法方面 字太小 印刷不清楚 灯光太暗 灯光太强 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近视 意外伤害 桌椅高度 书本质量 坐车看书 走路看书 躺着看书 距离过近 看书方法不对 长时间看书不休息 近视 分析患近视的原因 再发防止报告书 题目 现象 （即异常内容，按5W1H填写） 现象的消除 （即临时对策，应包括原因的初步诊断） 解析及诊断 （原因的确定，按4M1E） 再 发 防 止 再发防止对策 再发防止对策效果确认 标准化 * * 一个满足现状的