Mjkewq规模经济性――长期成本分析习题.doc

生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。－－泰戈尔C＝axb, 其中C＝成本，X＝产出，a,b均大于0。a,b取何值时，生产活动具有规模经济性，并解释。 2、论述规模经济性及其对企业决策的含义。 3、解释规模经济的概念，并回答衡量规律经济性的一种方法 4、案例分析 经验曲线：寻求较高销售、利润和市场份额的途径 近些年来波士顿顾问组以它所称为的“经验曲线”的概念受到了许多企业人员的注意。经验曲线起源于著名的学习曲线（由一位空军官员在二十年代发现的一种现象），这种曲线认为，执行一项任务，干得越是经常，所需的时间就根据一种常数的百分比减少。学习曲线的能力是这样，在某些企业里，每次产出翻一番，单位劳动成本就下降10%到15%。 在六十年代后期，波士顿顾问组创立者和主席B·D·亨德森注意到学习曲线的原则，看来既可应用到单位“劳动”成本上，也可应用到制造一种产品的“全面”单位成本中去。以波士顿顾问组与其顾客企业的经历为基础，亨德森声称，每次生产单位的数量翻一番，对于单位成本来说，也存在着一个固定的比例下降的趋势——通常是在20%到30%的范围里。他把随着翻番经验而在成本上的下降，归因于学习、专业化、经营规模增加和资本投资密集程度增加的综合起来的效果，认为可以充分预言，与数量有关的单位成本下降的关系可以正确地测绘出来——波士顿顾问组把形成的图象关系称之为“经验曲线”。 以波士顿顾问组的观点看来，经验曲线既能够成为一种“制订战略计划的强有力的和通用的工具”，又能作为预测和控制企业成本的简单手段：生产最大单位量的企业大概会得到最低的平均成本。如果企业也占有最大的市场份额的话，那么它应该赚取最大的利润。因此，一个企业应该努力以尽可能多的产品去得到一种占支配地位的市场份额，即使意味着利润幅度暂时降低。经验曲线的价值就是它使得对于一项具体产品增加市场份额的利润可以比其他方式更为精确地预测出来。经验曲线表示能够预计成本会随着数量和市场份额的增加而下降。再有，随着数量增长，价格能够降低，因为实现的单位成本较低。于是，这仅仅是权衡增加了市场份额与用投资的方法得到它，并且竞争对手可能会作出的反应之间的利弊得失的问题。根据波士顿顾问组的观点，这个含义就是一个公司应该为其产品支配市场而努力，或者是通过介绍产品新品种、分割市场、或者保持低价来瓦解竞争对手。 虽然它们看起来是些基本的原则，但波士顿顾问组已经发现了有些公司无视这些原则。这种情况特别适用于这样一个企业，它发现自己在一种产品的市场份额中早就处于领头的地位，于是企图把较低的成本转换为较高的毛利，而不是转为较低的价格；从波士顿顾问组的观点看来，增加利润的较好办法是增加数量而不是扩大毛利————如附图所示。如果价格不随同成本下降而下降，就为对手企业开始追上市场领头地位敞开了大门。 波士顿顾问组在应用经验曲线理论上的首批尝试之一是和马萨诸塞州武斯特的诺顿公司共同进行的。诺顿公司在有利可图地打入由3M公司支配的压力—感光带市场中遇到棘手的问题，诺顿公司已成功地削减了生产成本并且降低了价格，但依然对3M公司的市场份额日益增加无能为力。波士顿顾问组的经验曲线分析表明，诺顿公司实际上正在驱使3M公司的成本曲线下降，而且只要3M公司按照定价和增长策略谋求最大的市场份额，那么诺顿公司的这场斗争是没有指望的。后来诺顿公司总结为：它只能企图用生产品种很广的产品在众多的市场上出售的办法来成功地与3M公司竞争；公司决定集中于经过选择的地区与之竞争则较为有利。波士顿顾问组声称，诺顿公司的情况说明了经验曲线的一个重要诫条：如果你不能得到足够的市场份额而成为在成本上有竞争力的话，那末就退出业务算了。另一个例子就是艾利斯—查默斯公司与通用电气公司和威斯汀豪斯公司在蒸汽涡轮引擎上的竞争，也有同样的教训。在1946年到1963年期间，艾利斯—查默斯公司的市场份额太小，没有机会在成本上、因而也不能在价格上与大批量的制造商进行竞争；所以，艾利斯—查默斯公司的最好的决策就是从行业中撤出来。 布莱克和德克尔公司、德克萨斯仪器公司和韦叶豪斯公司都是波士顿顾问组以前的顾客，他们看来已接受了经验曲线的哲学。举例来说，得克萨斯仪器公司是这样总结其扩大市场份额策略的：“采取大胆的定价政策，致力于成本的不断下降和生产率的提高，依赖于分享制造相关产品中所得到的经验，和保持走在需求前头的生产能力增长。” 更近一些时候，波士顿顾问组已把经验曲线概念用于联合企业。依波士顿的观点看来，联合企业应该根据各种产品的增长率和市场份额，为不同的产品线寻求不同的策略。举例来说，波士顿顾问组主张多种产品企业要从增长较慢、市场份额较大的产品中抽出过剩的资金去支援一些产品销售更加快速的扩展，这些