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成功企业的绩效管理案例 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 ： 1.摩托罗拉 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 2.桂林伐木装饰公司 桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上 班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为 迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次 扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(儿童故事:/)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资， 造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被 信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早 上八点半以后到晚上八点， 只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午 打卡的程序， 最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题， 取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 3.桂林伐木装饰公司 李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管， 该部门有 10 多名员工， 其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工 考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考评时，多个人互相打分， 以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了 年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时 的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩 效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考 评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯 是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权 重偏低， 同事打分权重偏高； 根据平时表现， 这样的指标全是定性的， 没有量化， 很难做到公平， 人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；考 核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到 有区别，又不会导致矛盾尖锐；考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的 原因。 4.桂林伐木装饰公司 为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健 康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训