如何做经营分析资料.ppt

来自CEO和业务 1，我知道财务重要，但财务能帮助我们什么？ 2，我的财务怎么总不能给我需要的数据，连帐都算不清楚 3，财务那些东西太专业太神秘，听不懂 …… 首先非常荣幸能有这个机会来跟大家交流。我认真看了一下大家对问卷关心问题的反馈，准备的内容未必能完全涵盖大家所有的问题，我只是把主要的部分，大家困惑比较共性的部分挑了出来，主题是CFO在企业管理中的角色。也很抱歉，我没有太多时间去详细准备，我这人是属于比较临场发挥型的，所以大家有任何问题可以随时提出来，我平时也特别喜欢跟很多人交流，因为这个过程本身就能激发很多非常好的想法，也帮我去完善更好的思路 一会大家看到框架就知道我为什么讲这五个部分，当然，今天由于时间关系，我可能不能一一完全去细讲，有些内容可能会略微带过，而有些我会举一些实际例子和大家共同进行探讨 1，CEO：财务职能不清楚 比如说，今天说盈利了，明天说又不盈利了。预提摊销，权责发生制配比 总是用专业术语去面对业务 1，这里不重点谈战略规划，比如HP的十步法 重点是这三驾马车要同时进行，缺一不可 这里的每一个拿出来都可以是个单独的课题 2，如何制定有效的预算目标 与战略导向匹配： 有效分析市场和自身竞争能力：做什么，不做什么 设定合理的增长，回报，资源需求。并且确保有扎实的业务行动计划匹配 平衡记分卡：财务/非财务，短期/长期 最好的目标：跳起来能够着的目标 预算框架：预算最小业绩单元，也是考核最小业绩单元 预算制定流程：X上X下 不同的scenario：充分考虑影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 1，这张图是要告诉大家，业务的人如何去看待业务。 比如收入，你可以告诉他总的收入是100万，他自然想知道这100万从哪里来的，从哪个客户，哪个产品上来的。跟预算比怎么样？跟去年比怎么样？跟同行比如何？（比如份额） 那这个维度谁画出来的呢？财务和业务一起画的，而且是财务为主画出来的 我再给大家看下面的图，一点点落实出来的 2，所有这些信息，我们都会放到订单上去。进入数据仓库，可以从各个维度去看 1，会计的目的：为企业内外人士提供决策所需的财务信息。 2，三套报表不是内外两套账，而是根据不同使用者需求的报表。上市和管理报表基于GAAP，税务基于税务要求。比如研发抵扣 管理报表最复杂和细化 常见问题：业务说我想要的东西你没有。财务会说：你自己没定义清楚，我该有的都有（该有的是上市报表，税务报表），管理报表就是没有 Solution：共同设计，适时变化（联想每年管理报表体系都会有所变化，根据新的组织，新的管理而变化）比如今年我们根据客户需求专门设立了SMB BU，从组织讨论我们就参与，然后我们一起设计需要的报表。 3,根据业务需求，设计 4，利润中心：根据不同维度，产品组只到GP 5，关于精细化核算和 6，系统中顾问的使用：上面这些都是企业自己的定义，否则还是没用（例子：我认识的一个CEO，也请了很多知名企业做顾问，比如MCK做战略，德勤做财务，但是做完就束之高阁了。公司的人又怨言，觉得顾问没用。顾问也有怨言，公司的人没有人OWN) 联想财务内部有个部门叫BT，把业务语言转化为IT语言，交由IT部门去实施。比如说业务会说我有SMB BU了，我想看产品线的信息，他不会也不可能告诉你是用什么利润中心来实现的。需要你来转化 这个图是我们和业务一起画出来的，事实上是我们访谈业务，然后画出来的 一定要突破中间那条线，财务和运营从来分不开。了解业务，永无止境 再比如我做研发费用管理 费用只是控制吗？ 关键是了解工作量的真正动因，帮助业务找到方法去降低工作量动因。实现双赢： 既帮助业务优化了流程，提升了产出 又降低了费用 1，财务的定位：为业务单元业绩负责，半个COO。我合作最多的人是OPERATION。业务LEADER和OPERATION不在的时候，我就代表业务。 我一定要把自己放到对方的鞋里面去。最简单的例子 这里很多人会问，老板不重视怎么办。你想，如果你是为公司考虑，为他考虑，他为什么不重视你所做的事情。关键是你如何获取他的信任，让他觉得你就是站在他的角度考虑，比如我会跟我支持的业务LEADER去说，这么做如何达成三赢，对公司，对客户，以及对他自己都能赢。当然，有默契之后，不需要每次去强调。我在联想支持过很多老板，中国人，美国人，我觉得没有国籍。反而是中国人，职业化程度不够，经常会给老板SURPRISE，是不好的。 比如我跟我的一个MGR说，不要带着抱怨和问题来找我，一定要同时带着解决方案和建议来找我，而且这个方案和建议是站在我的角度和公司的角度考虑的，不是站在他的角度，向我汇报的角度考虑 2，目标如何定义：我们决策支持的目标是什么？你可以说支持业务？但进一步支持业务完成业绩？那业务的业绩是什