双刚公司绩效考核.doc

雙剛公司績效考核方案 第一章總則 第一条 為了促進公司管理現代化，建立科學的管理制度，充分發揮公司每位員工的積極性和創造性，公司決定在公司非生產人員範圍內實行績效考核體系。 第二条 推行績效考核的原則 建立非生產人員參與、非生產人員負責的管理模式； 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作； 績效考核的核心是KPI(關鍵業績指標) +工作鑒定評估考核,以協商的方 式訂立各級負責人目標，實行分級負責 以正激勵為主，負激勵為輔。 第三條 KPI體系簡介 、公司採用的是以KPI（關鍵績效指標）為核心的績效考核系統，是一個 以績效計畫、 績效輔導、 績效考核、 績效回饋、 績效改進 組成的一個迴圈的體系 二、KPI（key performance indicators）中文含義為關鍵業績指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力 和取得持續的經濟效益，使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施的工具。 三、績效計畫 為有效地制定績效計畫，應該收集下列績效管理資訊： 企業或部門的年度戰略規劃 企業或部門的年度/月度和下一個考核週期工作計畫 每位員工的崗位說明書 每位員工上一考核週期的績效評價資訊 1.在制定績效計畫的時候我們應該注意： 績效目標的制定過程是一個從上至下層層分解企業戰略目標的過程： 部門績效目標是企業戰略目標的分解，崗位目標是部門目標的分解。 2. 直接管理者在確定該崗位的績效目標的時候應該和該崗位員工充分溝通、談判、協商。 最後由直接管理者確定的該崗位的績效目標應該包括該崗位對上級工作目標分解的全部內容和該崗位的崗位職責中的重要內容，做到績效目標的層層分解到位。 四、績效輔導 1. 績效輔導是在績效目標制定後、工作執行過程中，直接管理者與員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等資訊的過程。 2.通過績效輔導管理者能夠清楚： 員工工作職責完成得怎麼樣，哪些方面完成得好，哪些方面完成得不好； 員工的工作方向是否出現偏差； 如果出現工作方向偏差，探討需要進行哪些改變； 在支持員工進步方面，明確直接管理者能幫助做些什麼事情； 是否發生了影響員工工作任務或其重要性次序的變化，如果發生了，在目標和工作任務方面應做哪些改變。 3.通過績效輔導員工能夠清楚： 上級對自己已完成工作的看法； 上級對自己工作績效的期望目標是什麼； 上級的工作規劃是否發生了改變； 上級能夠給自己提供的資源和幫助有哪些。 4.績效溝通的方法有： 定期的書面報告和回饋、管理者定期不定期地對員工的工作檢查和討論等 五、績效考核 績效考核就是根據績效計畫階段制定的績效目標和實施階段的資訊和結果對考核期間的績效進行評價。績效考核是績效管理中的重要環節，它是績效管理能否實現的核心。 在管理者在考核中應該注意避免犯以下錯誤： 1.信息失衡。考評過程涉及大量資訊，早期的資訊可能被扭曲，近期的資訊所占比例太大，造成考核結果出現誤差。 2.暈輪效應。考評人往往以偏概全，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的考評，導致過高評價或過低評價。 3.近因誤差。考評人往往只注重近期的表現和成績以近期印象來代替整個考查期的表現情況。 4.情感效應。考評人不能控制自我，考評過程夾帶個人意識，憑藉自己好惡之心、關係近疏打分，造成考核有失公平。 5.膨脹壓力。考評人對被考核者的評估分數隨時間的推移有逐步提高的趨勢，但事實上不一定是由於員工能力提高，而是對該員工的評價標準降低了。 6.考核缺乏嚴肅性。考核人意識不強，流於形式，任務績效考核方面基本都一樣， 造成績效優劣不分，導致員工注重形式上的東西，只追求考核不扣分。 六、績效回饋 績效回饋是通過與員工溝通，讓員工瞭解績效評估結果，將管理者的期望傳遞給員工。績效回饋可以使員工參與到績效評價中，提高其對績效管理的理解和滿意度，讓管理者和員工雙方對評估結果達成一致的意見，使員工清楚瞭解自己的工作績效是否達標，確定績效改進計畫，協商下一管理週期的目標和績效標準等。 在績效回饋中我們應該注意 1.經常性回饋。回饋不是簡單的階段性的操作，而是在整個績效完成過程中持續進 行的； 2.自我評估。在進行階段性回饋的時候可以事先讓員工進行績效自我評估。 3.雙向溝通。績效回饋應該是一個雙向溝通的過程，這裏面不僅僅包括上級對下級的指導和檢查，也包括下級向上級及時彙報和反映工作進展情況。 4.以正面強化為主。在上級對下級的溝通過程中應該是以建設性的正面強化的方式為主，