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发现“4+2”法则 作者：尼廷·诺里亚 哈佛商学院教席教授 威廉·乔伊斯 达特茅斯学院塔克商学院教授 布鲁斯·罗伯逊 Safety-kleen公司营销副总裁、麦肯锡咨询公司合伙人 20世纪90年代网络公司的风起云涌似乎彻底地改变了商业规则：你只需要一次能够吸引众多眼球的IPO（首次公开募股），足够冷静的头脑，再加上能使公司股票大涨的炒作技法，成功便近在咫尺。然而，尽管创业者和风险资本家认为畅通的商业模式已经过时，传统的商业智慧已经落伍，我们却对他们的观点深表怀疑。多年来我们看到许多新的思想都如过眼云烟，不少管理理念在第一年还被人们争相追棒，在第二年却突然被弃若敝屣。我们不禁要问：“到底哪些因素才能真正使企业成功？”在好奇心的驱使下，我们于1996年开展了一项历时5年、名为“常青树项目”（Evergreen Project）的研究，对160家公司在1986~1996这10年中的200多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查和分析。 研究结果让我们感到十分意外：我们研究的这200多个管理工具和技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。为了使分析更具条理性，我们将各种管理实践进行了归类——把战略、执行、文化和组织结构称为首要的管理实践，而把人才、创新、领导力和兼并合作称为次要管理实践。研究发现，那些在业内领先的公司在4个首要管理实践上都无一例外地表现不俗，而且在4个次要管理实践中的2个方面游刃有余。我们把上述这一制胜组合称为“4+2”企业成功法则。坚守这一法则的公司中有超过90%者能够保持卓越业绩。 我们发现，企业是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统并不重要；真正重要的是，不管你选择何种技术你都必须准确无误地加以实施。同样，只要能精简自己的组织机构，那么无论你是采取集权经营还是分权管理，关系也不大。 在研究中，我们将160家公司分成40个小组，每个小组由4家同行业的公司组成。在1986年。小组内各个公司的财务状况几乎都处于同一水平线。然而在随后的10年中他们的财富发生了巨大的变化。每个小组中有一家公司是成功者（Winner）——其业绩始终处于行业领先地位；有一家为失败者——（Loser）——其业绩始终落后于竞争对手；另一家为攀升者（Climmer）——其业绩一开始较差，但是运用了“4+2”法则后得到了极大的提高；最后一家为滑坡者（tumbler）——其业绩一开始较好，但是随后却落后于其他公司。在10年时间里，投资成功企业的人美滋滋地看着自己的钱增加了将近10倍，股东总回报高达945%。与此形成鲜明对比的是，失败企业在同一时期带来的平均股东回报仅为62%。（要想进一步了解我们的研究方法，参见副栏“常青树项目”） 无论是成功者，攀升者还是滑坡者，它们的财富多少与他们运用“4+2”法则的技巧优劣惊人的吻合。让我们先来比较美国的两家零售商Dollar General与凯马特（Kmart）在1986~1996年间的表现。Dollar General总部设在田纳西州（Tennessee）,在我们的研究中属于成功企业（该小组的其他两家公司分别是Target和the Limited ）。1986年Dollar General与凯马特的财务状况基本相同。但是随后几年， Dollar General每年都稳步增长，赢利状况良好；而与此同时凯马特则步履艰难，1990~2000年，其市场份额从远来的30%下滑至17%。（我们在研究结束后进行了5年随访，以进一步验证我们的发现） 这两家公司迥然不同的表现与他们是否坚持“4+2”法则密不可分。例如在战略实践方面，Dollar General始终坚持其经营定位——向低收入和中等收入的消费者提供价廉物美的商品，而凯马特却一直摇摆不定，不知道自己应该把重点放在低收入消费者还是中等收入消费者上。而它设立零售专卖店之举更是违背了经营重心，疏远了自己的核心客户。与此同时，它与零售业巨头沃尔玛（Wal-Mart）展开可激烈的价格战——这不仅是一场必输无疑的战斗，而且还与公司开拓高端市场的努力背道而驰。（要想进一步了解我们研究的公司10年中给我们的股东带来的回报，参见副栏“四类公司的回报如何”） 事实上，我们列出的8个基本管理实践并不是什么新概念，其重要性也不会特别让人惊讶或者有悖我们的直觉。但是，要真正实施这一成功法则可不是看起来那么简单。公司往往会忘记或是忽略一些最基本的经营要素。在上个世纪末我们已经看到过太多这样的例子。要在8个管理实践方面取得成功，需要付出艰辛的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以令你精疲力竭。然而我们研究那些成功企业却能同时在6条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为在任何一条轨