团队管理精读.pptx

有效管理销售队伍 课程大纲 销售经理的角色 确定销售目标 销售队伍设计 领导与激励 管理与评估 团队管理 第一章 销售经理的角色 高速发展的信息交换技术 交通工具缩短了时间 企业并购，金融波动加剧了对成本和价格的影响 销售手段变化多端 客户期望不断提升购买动机难以揣摩 开放市场政策，竞争白热化 跨国贸易, 全球一体化 变化的世界寻求 适应的销售经理人 销售管理 销售人员 企业 员工眼中，你就是公司 销售经理的职责（一） 带领队伍取得业绩 管理四要素 7 在以下条件下： 清晰的游戏规则 (量化/质化的成果平衡) 最小的经济成本 最小的社会成本 最小的精神压力 三个层次上： 工作内容-过程 工作经验-技术 工作动机-行为 销售经理的职责（二） All Rights Reserved by Norbert Han 8 战略家 管家 领队 凳脚是否平衡？ 脚跟是否站稳？ 销售经理要 “三足鼎立” 战略家 洞察 预见 反思 分析 管 家 主导 管理 评估 训练 领 队 组织队伍 交流信息 领导成功 销售经理的三种能力 销售经理常见的错误与纠正方法（一） a.代替销售人员： 结果造成 ： 不尊重销售人员 干扰销售人员 客户会找您，而不找销售员 b.在老同事面前常做自我批评 (解释自己行为) 结果造成 ：没有权威性 销售经理常见的错误与纠正方法（二） c.不愿意当队医 结果造成 ： 职业病 d.要避免下列 5 种不正常形象 ---伙伴关系 ---讨好 ---同谋 ---串通 ---妥协 您真正对手是: 对方的销售经理及他的队伍 ! 好领导 有经验 可信任 有授权 有交流 是榜样 有鼓励 敢创新 好相处 第二章 确定销售目标 销售人员的七大任务 什么是“销售目标”? (1) 是一种承诺,是道义合同 是对业绩的责任 ,不是意愿 是管理的一种方法 是促进工作的一种手段 是特定时间内需要达到的目的 什么是“销售目标”?(2) 上下级将就目标与方法交换意见(谈判)； 在执行过程中不能随意更改，只是方法可以灵活处理； 企业总目标不可谈判； 要量化和质化(结果与方法) 目标的SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Actionable 执行性强的 Realistic 可实现的 Time bound 有时间期限的 All Rights Reserved by Norbert Han 19 目标的三个性质 1).可量化的 营业额 / 利润 / 产品数 / 降价幅度 / 索赔 2).可质化的 付款方式 / 期限 / 客户群 /竞争 / 公共关系 3). 可组织的 拜会客户次数 / 合理分配时间 / 报告制度 客户档案管理 / 信函往来 谈判(商讨)销售目标五步法 A.准备阶段：业务、行政行为分析，明年销售策略要点； B.分析去年，确定期望目标。让他多说，我注意多多倾听，开放式提问； C.商讨目标--方法/辅助手段/支援； D.确定销售员的个人目标，请他做决定； E.鼓励他，结束商谈。 每个销售经理、销售员都应养成书面记录的良好习惯 例：X 公司销售会议 行动(量化的目标）：明年我们的销售额要提高200万 具体地说：将有50个新客户使用我们的产品 确定的：目标客户主要在下列三个行业 ──医药品 ──化妆品 ──食品 我们的期限是：一季度提高30万，二季度提高60万， 三季度提高50万，四季度提高60万 根据调查，以上50个客户的主要情况如下： . 潜力； . 购买可能； . 竞争； . 价格； . 关系 …… 因此，我们认为这个目标是可以实现的。 第三章 销售队伍设计 客户关系复杂 数量型 销售队伍 建议型 销售队伍 客户关系简单 定制”产品 技术交流 选择销售网络 指导销售 直接市场研究 协调销售计划 繁重的销售 --服务网络 --把握时间 --把握成本 执行管理 All Rights Reserved by Norbert Han 25 销售队伍规模设计 销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销