项目管理技术交流基础篇Class精读.pptx

项目管理技术交流 项目管理基础知识 Class2 Agenda 项目管理基础知识 公司职级管理要求介绍 交流讨论 设置 交流目的 整理项目管理思路，提出值得思考的问题； 只听完讲座是过不了PMP考试的； 交流设置 Talk about Demonstration Let’s try 1 整合管理 5 团队管理 6 采购管理 7 沟通管理 8 质量管理 9 风险管理 2 范围管理 3 进度管理 4 成本管理 4成本管理 成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 成本管理 Let’s Talk 请枚举PM的日常成本管理内容 请介绍成本管理的经验教训 成本管理 成本管理的工作内容 成本规划和成本管理计划 估算成本 制定预算 控制成本 成本管理 成本管理的准备工作 制定成本管理计划 确定精确程度（如：元、千元、万元） 计量单位（如：人日，人员，总价） 组织级管理要求（如：框架项目成本核算机制） 控制目标（如：最大、最小为什么要最小） 绩效测量准则（如：确定是否采用EVM） 描述成本估算、预算、控制的规划 成本管理 估算成本 输入 范围基准 范围说明书 WBS、WBS字典 进度计划、人力资源计划、风险登记册 组织资产、事业环境因素 工具与技术 类比（比较其他类似项目） 三点估算 储备和质量成本（COQ） 输出 活动成本估算 估算依据 成本管理 Demonstration 所有评估均以范围基准为依据 成本管理 估算成本的活动要点 Step1：细化和校验范围 消除或锁定不确定因素（对不确定因素提出和记录假设依赖条件） 依据范围明确工作内容（WBS细化到活动），校验100%原则在WBS各层次的满足情况 Step2：确定评估标准（挣值标准，标准人日） Step3：制定完整的估算价值（BAC草案） 比对Step1成果，明确要实现的内容； 用确定的评估标准度量活动的完成价值（PV）； 汇总和做总体平衡； 估算成本就是设计项目计划价值 成本管理 工具与技术 问题：怎么估算，从何做起 以活动为线索：按阶段必须的活动进行估算 以成果为线索：按获得全部成果的代价进行估算 混合模式：无明显成果的阶段活动+阶段成果 要点： 范围是否准确、完整 对产品范围的内涵理解足够正确； 产品范围翻译到工作范围时的转译和评估足够准确； 充分考虑“隐性成本”，经验与阅历 质量成本、服务、技术支持成本、特定资源成本 完成合同特殊约定相关内容的成本，如：协助汇报 成本管理 工具与技术 问题：成本估算是否可靠 专家判断（问题转移为专家是否可靠） 大项目经理、部门经理、行业顾问 使用估算和统计学方法：概率理解为“靠谱程度” 三点估算 专家执行的三点估算； 改进的三点估算：β分布，成本目标的实现概率 成本管理 工具与技术 问题：成本单位，什么才是“标准人日” “标准人日”：表达的是“挣值效率” 组织资产：不同字段数、控件数量、复杂度 经验评估 岗位类比：软件工程师熟练的工作产出能力； 特例类比：以评估者的工作能力、当前团队工作能力； 项目类比：特定业务范围的先例； 团队现状：以当前团队实际工作能力作为标准； 事业环境因素 以客户对WBS和成本估算的认可度来衡量“标准人日” 成本管理 确定标准人日 挣值项枚举：完成开发、单元测试、业务场景测试 需求类： 业务问卷：50个问题； 需求建模：1个全局视图，或20个业务实体（含属性和约束） SRS撰写：5000字； 设计类： 4人日：500人日以下系统的实体识别与实体关系分析； 2人日：500人日以下系统的物理拓扑视图； 开发类： 列表：10个字段以内，排序、筛选、基本查询、记录操作； 表单：20个字段以内，增删改操作； 报表：20个字段以内的高级检索、数据报表、简单业务逻辑； 结合当前项目团队工作能力分解和修正标准人日 Demonstration 成本管理 工具与技术 问题：成本预算的影响 组织约定：成本预算须由承建部门提供或认可 过于保守的估计可能丧失业务机会； 过于乐观的估计可能损害应有的质量水平（为什么有最低） 特例场景分析： 部门对项目效益的判断：是否成本优先； 需求开发完成后成本估算超过合同约定； 不能一错再错：细致评估，专家分析，升级问题； 寻求变通办法：约束范围，降低等级，转嫁风险； 遵循职业道德，获得组织和客户的认可； 成本管理 常见问题分析 项目考核工作量的性质 以合同方式确定的完工成本“预算”而非估算 通常不能变更 变更该预算需对范围进行检讨和变更 考核工作量低于合同“预算” PM需明确其原因、合理