福生堂管理策划案.doc

福生堂管理策划方案案 策划目的 l?制定战略决策，使福生堂明确阶段性的发展目标。1.明确目标市场。2.明确经营品种，确定服务方式。3.制定促销策略4.福生堂销售网络基本健全，尚缺乏系统的营销计划方案5.增强新品开发和上市，促使渠道增值6.整合销售渠道，强化网络建设l?建立赢利模式1.告别高利润模式，转向社会平均利润。2.明确大类经销商模式3.优化结构，增强盈利能力。4.加强厂商合作，强化市场稳定。5.强化品牌建设，保持运营稳定和增值。6.加强团队建设，形成核心竞争力。7.在总的营销方案下，需在不同的时段，根据市场的特征和行情变化，设计新的阶段性方案。 当前的环境?1、?经销商环境： 从经销商经营特点是来说，可分为三个阶段。倒爷阶段（1990年前）――一部分市场意识强，信息渠道广的人员，凭借胆子大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。坐商阶段（1990年－1995年）―――这个时期的经销商，资金和规模都比较大。主流经销商已经完成从奴隶到将军的转变。方式迅速普及。使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖（其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但由于经销商个体市场管理能力差，并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值）。令人遗憾的是，由于受个人认识、知识、能力和财力的限制，中国绝大部分经销商的发展止于行商。随着各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势，把国营糖酒公司、百货公司等原有的计划渠道网络冲得七零八落，中国市场分销通路出现了第一次重大重组。从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整顿经销商、通路扁平化为主要内容的种种通路改造工程愈来愈多；终端实力的强化以及大型超市的迅速发展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通路的重购洗牌，中国市场分销通路出现了第二次大重组，其主要特征是经销商的位置有通路中的核心地位转向边缘化。主要表现在：l?素质不高，管理能力弱，市场覆盖差的经销商大量被淘汰出局。l?利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商的资金大部分压在库存上。l?失去信用好，管理能力强的优质客户，包括上游制造商，下游的经销商和零售商l?中国通路变革、制造商、供应商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。l?品牌制造商提出了更强的专业要求并加强控制，经销商话语权随之越来越小。l?超级终端的发展降低了经销商的地位和谈判力。l?现代物流和供应链的兴起对经销商构成长远的替代威胁。因专业人才和知识危机而显得力不从心。中国经销商群体因而正在换血，走向分化，便数增多。经销商进一步发展的障碍已经若隐若现：l?尽管网络体系规模较大，甚至较为完善，但对网络的掌控能力却很差。l?经销商是个人行为而非企业行为。l?迷信经济实力和销售网络。l?经销商基本上是坐商，没有业务队伍，没有市场管理，没有销售计划，没有财务核算。 2、?面临的几个问题： l?产品良莠不齐为了追求经营品种结构的完善性，以品种齐全为优势来吸引分校客户，经销商在进行产品的购进、储备时，往往不是从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑。没有认真筛选执照上所提供的产品。这样，虽然经营品种齐全，却难免良莠不齐，产生挤压，占用了仓库和资金。 l?以激励代替管理的销量获取方式为了提升分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望，送礼品、配赠品、提高返点、降低供货价、许诺区域总经销权等。忽视了对返销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，导致分销客户虽然完成了销售任务也同时扰乱了市场，或造成对市场竭泽而渔式的开发。 l?对大客户过热，小客户过冷的销售政策。对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，而小客户因为忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其他经销商那里。 l?微利时代中的价格战在这种微利的商业环境下，以让利、降价销售等价格手段来抢夺客户资源，一方面因为无序的竞争严重扰乱了流通秩序，另一方面也造成了自身的亏损。 l?不同产品的公共渠道一些经销商从制造商手中代理到产品后，没有认真的指定渠道推进策略，不是按产品的价位、档次、成熟程度，进行分区域、客户、渠道的重点捕鱼，而是在所有区域所有客户所有渠道普遍撒网，这样虽然提高了产品的市场覆盖率，争取了一些可能的销售机会，却难免会因产品在某些分销客户手中的滞销积压，造成渠道的重叠，进而影响分销客户对其他产品的信心。 l?虚弱的企业品牌种了别人的田，荒了自己的地。这是传统的经销商的通病。一场合作下来，经销商得到了什么？市场占有率、销