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管 理 学 原 理 经济与管理学院 黄霖 第五章 组织结构 ● 第一节 部门化设置 ● 第二节 岗位设定 ● 第三节 管理层次 ● 第四节 组织基本结构 ● 第五节 组织结构再设计 ● 第六节 非正式组织 第一节 部门化设置 简单地说，部门化是对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组的过程。 就是根据各个职务的工作内容、性质以及职务之间的关系，将从事相同、相似及紧密联系工作的职务组合起来形成一个独立的工作单位的过程。 1、部门划分以组织目标的完成所必需为根本原则； 2、部门之间的职能界定应清楚，避免出现重复和遗漏； 3、部门之间的人员安排应与其工作量基本相等或匹配。 2.部门化整合 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。首先将工作进行专业化分工，被切割许多小部分以后，再将之整合。 即实行“部门化”管理或部门化整合。 对工作进行分类，主要根据活动的基本职能。 制造业把产品研发、营销、财务会计、生产制造、人事、采购等专业人员划分成共同的部门。 部门划分的目的：确定各项任务的分配、以及责任的归属，确保分工合理、职责分明。 3.部门化组织形式： 部门是指为完成规定的任务有权管辖的特定领域。 部门化的标准：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、工艺特征或过程、设备、销售渠道等。 部门化的形式：职能化（销售、财务）、产品化（彩电、空调） 、过程化（毛坯、装配车间）、顾客化（商业信贷、消费信贷）、地区化（亚太、美洲区等）、人数化（军、师、团）、时间化（早、中、夜班）、工艺化（锻造、模具；内科、外科）设备化（放射科、心电图室、超声波室 ）等。 第二节 岗位设定 岗位设定、岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。 岗位设定是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。 岗位设定就是将组织的任务切割成较小的部分,即：“专业化”分工，“职务化”岗位设定。 岗位设计的内容（5W1H） 何人、何事、何地、何时、为何、何法 ？ 二、岗位设定的作用 1）有利于培养人才和降低劳动力成本； 2）有利于人员操作的标准化和程序化； 3）有利于工作流程的机械化和自动化。 岗位设计的发展过程： 工 作 设 计 发 展 过 程 1900前 1900 1950 1970 1980 2000 岗位设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力，以及在组织中工作的关系的过程。主要包括以下要点： 1.劳动分工：专业化原理 2.心理因素：人际关系学 3.生理因素：人类工效学 4.工作扩展：轮换、扩大与丰富化 5.柔性作业：人性、平等与民主 6.团队作业：项目管理、自我管理 3.人类工效学 根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械、环境相互间的合理关系。 泰勒开创科学管理以来，工作效能研究一直是管理工程学的重要组成部分。 随后，吉尔布雷斯夫妇应用心理学原理进行动作研究，注意到工人疲劳、工作单调等因素对员工工效的影响。 人体测量因素、神经学因素等。 职业健康保健、安全法规等。 4.工作扩展 岗位轮换化：短期调动，在不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，提供在不同岗位之间流动的机会。 岗位扩大化：工作范围扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。 岗位丰富化：丰富化与扩大化、工作轮调不同，它不是水平增加工作的内容，而是垂直地增加。即：更多的任务、更大的责任、自主权。 第三节 管理层次 1、管理层次： 指组织内部纵向管理系统所划分的等级数量。 2、管理跨度：管理幅度、管理宽度 所谓管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上级直接指挥的下级数目。主管能够直接有效的指挥和监督的下属的数量。 在最低层操作人员一定的情况下，管理跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次越多。 二、管理跨度的影响因素 管理跨度往往决定组织要设置多少层次，配备多少管理人员。管理跨度越宽，组织效率越高. 组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定，影响管理跨度的因素: 1、管理者的能力 2、下属的成熟程度 3、工作的标准化程度 4、工作条件 5、工作环境 三、扁平式组织与锥形组织 （一）扁平式组织结构 组织扁平化是通过减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立一种紧凑的横向组织结构。 优点：管理层次少，上下级间的距离缩短，信息的传递快，减少了中间管理层的信息过滤；可以降低企业的成本开支；上级对下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性。 缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同级间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。 第四节 组织基本