统计工具 (QC新七大手法应用).ppt

第二章 QC新七大手法概述 一、QC新七大手法的来源： 1972年日本科技联盟整理出七个新手法; 1977年在日本开始在企业中推行实施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“QC新七大手法”； 1979年日本科技联盟正式公布QC新七大手法。 第二章 QC新七大手法概述 二、QC新七大手法浅说 QC新七大手法的使用情形，可归纳如下： 关联图——理清复杂因素间的关系； 系统图——系统地寻求实现目标的手段； 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； 矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图——合理制定进度计划； 矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析； 第二章 QC新七大手法概述 三、QC新七大手法的特点： 整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 淋漓尽致表达过程。 第二章 QC新七大手法概述 四、QC新七大手法在QC手法中的地位： 并非取代QC七大手法； 与QC七大手法相辅相成； 与QC七大手法的差异。 第二章 QC新七大手法概述 五、两种QC七大手法的区别: 两种QC手法之间相辅相成； 第二章 QC新七大手法概述 六、QC新七大手法与PDCA循环的关系 第三章 关联图 一、定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。 第三章 关联图 二、适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分析； 用于现场问题的掌握； 用于市场调查及抱怨分析； 用于方针管理的展开 ； 用于品质、生产管理与改善。 第三章 关联图 三、关联图的特点： 适合整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换； 可打破先入为主的观念； 准确掌握重点项目，明确各个原因之间的 相互关系，使有关人员容易认识。 第三章 关联图 四、关联图类型: 多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的） 第三章 关联图 中央集中型（向外扩散） 单向聚集型（单向顺延） 第三章 关联图 应用型（与系统图、矩阵图等联用） 第三章 关联图 五、关联图做法： 决定题目—以标记写出主题； 小组组成—集合有关部门人员组成小组； 资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； 用简明通俗的语言作卡片； 连接因果关系制作关联图； 修正图形—讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； 形成文章—整理成文章使别人易懂； 提出改善对策。 第三章 关联图 六、判别方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因； 箭头有进有出是中间因素； 出多于进的中间因素是关键中间因素； 实例 提高表面处理一次送检率的QC课题可运用关联图进行原因分析。 第三章 关联图 八、注意事项 要针对复杂的因果关系； 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待； 第三章 关联图 九、与特性要因图（鱼骨图）比较 第四章 系统图 一、定义： 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。 第四章 系统图 二、适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 可与特性要因图（鱼骨图）结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能(公司架构,例子如下图)； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。 第四章 系统图 三、系统图的特点 很容易地对事项进行展开，并减少疏露发生； 易于统一成员的意见； 容易整理，手段又一目了然； 第四章 系统图 四、系统图类型： 结构因素展开型（注重分析） 方法展开型（注重改善） 第四章 系统图 五、系统图做法： 确定目标或目的； 提出手段和措施； 评价手段和措施； 绘制措施卡片，作成系统图； 确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划；（最好确定进度、责任人） 第四章 系统图 第四章 系统图 六、注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑； 第四章 系统图 七、与特性要因图（鱼骨图）比较 第五章 亲和图法 一、定义： 把大量收集到的事实