第10章 预算及薪酬.ppt

* 三、薪酬预算的使用 预算限制型（Budget-constrained style） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（Profit-conscious style） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时，提高部门运行的整体效率。 不考虑型（Non-accounting style） 预算信息所起的作用并不重要 * 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算偏差的原因。 评估原则——可控性 预算考评的基本目的是评估预算与实际支出之间的差异，进而实现预算的激励与约束作用，为此，预算考评应该遵循可控性原则。 评估主体——预算监督主管部门 预算监督主管部门要对预算执行情况按季度和年度分别进行评估，对于当期实际发生数与预算数的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其原因，写明拟采取的改进措施等。 评估过程——以绩效评价过程为例 薪酬预算评估的任务，是对薪酬预算方案设计和预算执行结果进行比较，找出差异并分析产生的原因，其核心部分是总差异分析。 总差异分析表示实际薪酬发生额与薪酬预算额之间的差异，其计算公式为： 总差异=实际薪酬-薪酬预算 四、薪酬预算的评估 * 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对比，分析预算对员工行为的影响。 （1）评估薪酬预算与员工流动的关系 对离职的监控可以通过分析离职效应的相关指标和与离职员工直接面谈来实现，常用的流动指标是流动效应指标，TE TE=报告期的薪酬水平增长％-报告期的绩效薪酬增长％ (2)评估薪酬预算与员工绩效之间的关系 对公平理论的研究表明，绩效对薪酬过低有两种反应：产品数量的下降和产品质量的降低。为确保员工感受到待遇的公平性，组织需要在薪酬调整政策中纳入数量和质量标准。 （3）评估薪酬与员工组织行为的关系 公平理论认为，当员工感受到薪酬的不平等时，会表现出各种反应其组织身份弱化的行为，来试图平衡薪酬的不平等。 四、薪酬预算的评估 * 第四节 薪酬成本的控制 一、薪酬体系设计 二、人工成本管理模型控制方法 三、人工成本控制 四、薪酬控制的实践与思考 五、薪酬控制的进一步思考 六、我国薪酬控制战略的选择 * 薪酬最高值：一般来说，企业在设计薪酬体系时，会对每一薪酬级别设定最高值和最低值。薪酬最高值代表了组织对特定职位产出赋予的最高价值，薪酬最高值的设定是控制企业薪酬成本的一种较为直接的方式。 薪酬中值：薪酬中值体现了企业为适应外部竞争而制定的薪酬政策显，是绩效表现居中的员工理应得到的薪酬水平，在理想情况下企业支付薪酬的平均水平应该等于薪酬中值 。 薪酬构成：基本薪酬和可变薪酬构成企业薪酬的两大部分，通过薪酬构成来控制薪酬成本的一个重要方法是，缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。基本薪酬与可变薪酬对企业薪酬成本控制的影响都取决于加薪的而规模、嘉兴的时间以及加薪的员工参与率。可变薪酬与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本控制的弹性越大。 一、薪酬体系设计 * 二、 人工成本管理模型控制方法 人工成本=雇佣人数×（人均现金报酬＋人均福利成本） 从人工成本管理模型可以看出，管理人工成本需要重点控制雇佣量、人均现金报酬和人均福利成本。据此，我们提供两种控制人工成本的方法: 1.通过雇员人数和工作时间控制雇佣量 控制雇佣人数是控制劳动力成本的重要方法，许多公司的实践也证明了，裁员是企业减少成本开支的有效措施。与雇用人数控制相比，工作时间的控制更为方便和快捷。 2.通过人员构成控制人均现金报酬和人均福利成本 核心员工和临时性员工的区别对待。 企业与核心员工的雇佣关系是长期、稳定的，与临时工的雇佣关系则是短期、不稳定的。 * 三、人工成本控制 人工成本控制是指在确保经济效益和产品竞争力的前提下，确定合理的人工成本水平，寻求最佳的人工成本投入和产出的度。下面重点介绍通过人均人工成本弹性指标控制人工成本的方法： 1.人均人工成本的增加值弹性：指人均人工成本对于增加值的敏感性。 2.人均人工成本的销售收人弹性：指人均人工成本对于销售收入增加的敏感性。 人均人工成本的总成本弹性 ：指人均成本对于总成本增加的敏感性。 * 四、薪酬控制的实践与思考 薪酬控制的实践： 减少或消除绩效加薪增长 扩大高绩效者与低绩效者间的差距 停止雇用/减少工人 改变福利 为绩效付酬 薪酬市场定价 改变薪酬/奖金构成 减少奖金 设置报酬冻洁 更多的兼职和临时员工 经理报酬计划的改变 新激励计划 改变获取奖金的资格 制定宽带薪酬 削减报酬 * 五、薪酬控制的进一步思考 薪酬控制的实质 促使成本上升的原因是什么？ 无效率成本可能表现为：持续的加班、任务在到期日才完成、