大前研一《思考技术》-读后感.ppt

* * * * * Logical：引出问题（互动安排）、罗列主要观点、提供的思考训练的方法 * * * * * * * * 欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。 * [*] 思考的技术 -培养卓越竞争力的思考路径 《思考的技术》简介 销量反映质量：上市十周销售突破20万册，连续8周蝉联日本各大畅销书榜榜首。中文版畅销6万册，稳居当当、卓越管理类前10名！ 鲜明的观点： 懒于求知的人没有生存空间。 想安然度过这个激变的进代，必须从根本上改变既有的思维模式。 告诉学习思考路径的know-how，帮助将既有的老旧思考路径(依据过去经验法则，过去成功经验)，切换到新的思考路径(逻辑思考) 大前研一 日本著名企业策略家及经济评论家《专业主义》《新企业战略》《差异化经营》《思考型管理》《数字化商业模式》《创意的构想》《看不见的大陆》《再启动》《低智商的社会》　《真实的日本》 日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。 1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。 1972年始，加入麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理，1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。 《金融时报》描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁……他还是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。” 本书结构 前言 思考力差距化的时代 第一章 切换思考路径 第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维 前言：思考力决定成就的时代 自1980年代中期开始了新经济，是一块“看不见的大陆”，看不见的新大陆涵盖了四个空间： 延续旧世界的“实体经济”空间 现金流、信息流自由流通的“无国界经济”空间 各种通讯技术产生的“数字经济”空间 由倍数资金流动产生的“倍数经济”空间 在新经济中，旧的总体经济学完全不适用，旧的企业经营手法也不管用。 思考力差距产生收入差距 懒于求知的人没有生存空间 本书架构 前言 思考力差距化的时代 第一章 转换思路 第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维 向麦肯锡学习逻辑思维---通过逻辑思维找到解决问题的思路 不要把假设和结论混为一谈 顾问的工作，从分析数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。 分析数据后整理出来的资料，只不过是假设，但很多人都把这些假设当成结论了，忽略了从搜集资料，印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。 案例：和服行业并未衰退，而是需要新颖的设计 认清原因与现象的不同 从假设到结论的过程中，最重要的是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但大部分人只看到现象，却看不到产生问题的原因。 不找出真正原因，就别期望能够解决问题。所以，最重要的是思考“在各种现象中，如何找真正的原因”。 案例：重庆某地产客户核心高管缺失，导致管理难以运转 全方位努力的想法是错的 事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他的都是这个原因导致的现象，没有找到真正原因，抱着全方位努力的想法是错误的。 麦肯锡：不要把整个海洋煮沸 绝对必要的实地验证过程 面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论。但即使如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番，让自己有十足的把握确定“这个结论绝对没错”。 不能作为解决对策的就不是结论 简单的不加深入思考的解决对策，很容易被误认为结论。 案例：某服装行业客户以提升店效、提高销售额为战略目标 科学的思考 解决问题都是重复假设、验证、实验，咨询与科学研究过程相似。 30岁，从0开始，抛弃原有专业，挑战新的生活。 经营分析思维逻辑：分析客户提供数据、业界数据，提出假设，收集分析证据，得出结论。 解决问题的思考训练---常给自己一个题目，思考如何解决问题 大前研一解决问题的思考训练： 利用早晨上班途中进行思维训练，例如：看到垂吊式车厢广告，就以广告为题目，思考如果这家广告公司