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运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根 使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” 通过以下方法(举例)使目标/标杆成为可能 -从零开始的方法 -核心时间分析 -外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划/投入 通过大量技能培养 增强项目 增强能力 目标 帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 -项目管理 -解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 -优先排序/决策 -沟通技能 高层管理者1日 -模拟- 启动研讨会(针对项目成员2)-2日 流程改革家的技能建设 2日 -模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开BPR阶段性成果会议 每3-4个月抽出1日 项目成员的技能培养 2日 -模拟- 相关经理召开移交会议 1天 (根据实际情况)进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功 麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 - 微流程的基本原则 - 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造 影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目 尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进 使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业性的 又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上 同时也考 虑到其它关键因素(例如 组织 业绩 管理 异地协调 异地团队协作) 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程 再造项目旨在满足非 常具体的客户需求-不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务 如有需 要 麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的 非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整 这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目-1995-99 案例1 家用电器公司 收入 +6% 成本 -12% 存货 -54% 订货至送货时间 -67% 案例2 电子消费品公司 成本 -21% 存货周转 +170% 供应商供应到货时间 -70% 95 96 97 98 99 118 102 82 102 90 典型效果 在时间 质量和成本三方面 获得显著改进 质量 组装返工 存货(全厂) 供应交货记录(传送) -50 -30 6 时间 生产时间(零部件 生产) 组装时间(成品) 材料处理(组装之前) 95%汽车完成喷漆 的时间 成本(全厂) 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商(传 送)质量上升 至99.9% 百分比 产品开发得到显著改进 产品规划 项目管理 一般性规格 详细的规格 非常详细的规格 系列开发 通过把项目分成 几个阶段来修正/ 协调开发工作 自下而上的产能 规划(所有的资 源都必须以开发 项目为基础) 前端装载 项目早期产能相对较高 项目目标明确 项目组织有力 以流程为导向的 部门组织 质量在通过门时有把关 更多地利用供应商 的专业知识 采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法(叫做PIF小组) 数字化模拟测试 (DMU) 每个部件的预测试 更多 第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品开发过程所需缩短25% ?项目过程更透明(“大门文化”) 测试所需时间 缩短25%/50% ?材料成本 降低25% 麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程 项目重点 效果 制定新的决策流程 ?提高决策的速度和质量 建立有效的项目管理 ?高质量的系统认证概念 并使 概念得以批准 确定并试验新的团
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