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中大型综合量贩经营参考例一 -----家乐福公司 1 2003-8-27 14:07:00 阅读1298次 一、前言 流通业在近年的成长可以用“日新月异，百花齐放” 八个字来形容。随着国人平均收入的增加、商业的国际化、消费环境及方式的改变，流通业不仅在业种、业态上有多元化的革新，在通路、价格、营销、产品、服务及经营方式等方面也进行了不同程度的变革。 根据环境趋势、影响事件及业者需求等情况，未来流通业者将处于一个国际化、多元化的市场中，市场的区隔、行业间的同质化、经营上的障碍将会增多，而且国际标准、法令及国际品牌的冲击将会加大，总而言之，业者将面临更多更大的挑战。 在这个竞争的时代中，掌握趋势就可以掌握未来，掌握未来就能适应变化。能掌握未来的脉动，制定未来的经营战略，就能在激烈的竞争环境中生存下去，并从众多的对手中脱颖而出! 二、家乐福的起源 “家乐福”大型卖场是由统一企业与法商家乐福各以40％及60％的持股比例合资成立的企业。 法商家乐福在此合资案中，如愿地将经营版图延伸至亚洲地区。统一企业集团总裁高清愿认为：“企业经营的目的在于获利，只要经营得法而且能够获取利益，不一定要争取经营权，而合资双方权利义务的划分则要看合资案的重点。”所以，统一企业在合资之初就希望能借助对方的经营经验，委托法商经营。也正因为如此，统一除了坐收盈利之外，并未参与经营，而且也未从合资关系中获得有关大型卖场的经营技术与知识。目前，除了高雄的大顺分店店长由国人自行担任之外，家乐福的所有经营决策全都由法商来负责。 三、两种管理震撼对决 万客隆VS家乐福 流通业两大巨头——万客隆与家乐福，在相似的外观下，却有两套截然不同的管理体系。万客隆擅长成本竞争，以中央集权的组织形式运作，每一家店都发挥重量级的销售能力。家乐福商品除了诉诸低价外，偏重特色竞争，并以地方分权的组织形式运作，发挥灵活而富有弹性的应变能力。 万客隆能够迅速崛起，最大的原因是掌握了时代的脉动。万客隆疯狂促销的印花价产品，经常以低于零售价30％—50％，让消费者的眼睛一亮。“没有一种广告可以马上让5万个消费者试用你的产品，这是一个有影响力的通路。”万客隆的高级主管说。万客隆印花价产品的威力来自于规模经济的巨大采购优势。 万客隆具有集中采购、擅于谈判的特色。万客隆的采购主管对如何与供应厂商谈判如数家珍：? “要杀价格，就要了解别人的弱点。例如泰山企业是上市公司，非常在乎营业额，万客隆可以帮他冲营业额；统一不那么在乎业绩，但是希望让新商品全面曝光；义美食品讲究格调，要先动之以情……”万客隆以提供新商品的曝光机会、年度合约、稳定采购量、高销售成绩等为诱因，来压低采购价格。 万客隆有一套在荷兰发展多年的即时系统，每一分钟都可以统计卖出多少产品，也可以直接在电脑上下单，节省人工成本。万客隆不仅精于低价买进，而且懂得选择商品，有高度的敏感性及规划能力。虽然有许多同业模仿，但都未达到相同的效果。 相对于万客隆的本土化策略，法商家乐福更重视传统。“总公司派驻许多人在台湾，刚开始一级主管都是法国人，彻底贯彻法国的经营概念。”家乐福以地方采购、发挥灵活的应变能力见长。虽然家乐福也开始尝试联合采购，但是运作尚未上轨道，供应商仍然习惯和各分店接洽。 家乐福最出色的方面是生鲜食物的处理，一排排晕黄灯泡照着鱼肉蔬果，摊位后面有员工立刻捕杀、包装，非常类似传统菜市场的服务方式，却没有恼人的脏乱和腥味。地方分权的采购方式，一方面可以适应当地的口味；另一方面，这种方式也具有时效性，能将新鲜的鱼肉快速送到店里。 强调特色的家乐福非常重视卖场气氛。家乐福不喜欢员工在办公室看文件，不论店经理、科长、助理，大部分都穿着球鞋满场跑，依照买气的畅旺程度，随时进行促销。 走进家乐福，可以看到许多员工在现场走动，随时补货。每天早上七点半，家乐福员工要将所有的商品整理得像没有人动过一样，九点开门前，店经理会仔细地巡视商场。?? 店经理的角色就像军中的排长的角色，强调实践经验。但也有人对这种管理方式不表认同：“十个店就像十头狮子，管理非常直接，一层挤压一层，对供应商也施压，挤干了就跑，做不了太久。”在高度压力下，家乐福以高薪激励员工，提供比竞争者同等职位多两成到四成的薪水，达到高营业额及高毛利的目标。 四、流通业5P的运用 位属流通业营业额冠军的万客隆量贩店，自从与外国母公司SHV合作，成功地把量贩店式经营引入台湾以来，就以低价吸引了广大的消费群。家乐福量贩店也采取同样的策略，以5P作为他们的营销策略，利用占地广阔的大卖场，提供了一次购足、物美价廉的商品，对顾客有一种挡不住的魅力。下面就加以具体说明： Low Price 大量采购，薄利多销 ：市场定位 Mar—ket Position 有别于同业的万客隆、远东爱买、高峰的开放市场，以一般零售业