GOLDENPARTNER(北大第三名).pptVIP

Top Chem公司薪酬方案分析报告 团队名称：Golden Partner 团队成员：杜 克 刘晓路 代少勇 常 伟 分析框架 案例背景及公司现状分析 新旧薪酬方案比较 新方案引起各方争议 问题诊断 : 新的薪酬及绩效考核体系的分析 新方案缺陷的SMART分析 变动薪酬与固定工资的比例 完善的薪酬体系的特点及层次 咨询建议:重新设计绩效及薪酬体系 岗位分析 关键业绩指标主要由三种考核类别构成 部门绩效考核示例 不同部门员工薪酬示例 启示思考 绩效管理在企业管理中的重要地位 Golden Partner * 2005年12月2日 问题呈现 问题诊断 思考启示 咨询建议 案例背景 公司面临的问题 公司的解决方案 新方案引起的争议 方案遭到许多部门 经理的反对！ 全面质量管理 以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和 组织成员及社会受益而达到长期成功的管理方式。 实行全面质量管理（QFA 后的改变 员工合作度有所提高 新产品上市速度加快 产品质量有所提高 工作效率提高 生产成本降低 公司目前面临状况 在实施QFA取得一定收效的同时， Top Chem公司也面临非常严重的 部门间协作问题 。 。 解决方案 拟定出台新的薪酬方案， 目的在于加强部门间、 成员间的协作，以期能够 与QFA相适应，提高公司 整体业绩 。 旧的薪酬方案 新的薪酬方案 战略匹配度 鼓励合作 薪酬结构 人员激励 与公司战略不匹配 不能有效鼓励部门间合作 员工工资基本固定，只有4% 的浮动 公司整体业绩好坏对员工收入 影响不大，不能有效激励员工 期望符合公司的总体战略 意图鼓励成员、部门间为提 高公司整体业绩而合作 公司整体业绩下降， 各部门将会受到惩罚 基本工资：原工资额的75% 浮动工资：原工资额的25% 评定标准 以等级、职位等作为薪酬 评定标准； 浮动部分将业绩考核作为标准 价值所在 相比原薪酬体系有改进 鼓励部门间沟通合作 鼓励员工关心公司利益 与公司总战略相匹配 方案缺陷 缺乏完善的考评体系 缺乏完善的考评指标 考核与业绩关联不大 缺乏对个人的激励 员工观点 新方案不鼓励多劳多得 令研发人员无暇专心工作 收入受其他部门表现影响 部分员工对方案缺乏理解 内部不公平 现象的产生 相互埋怨指责 的工作氛围 多数员工 对此不满意 问题呈现 问题诊断 思考启示 咨询建议 新方案缺陷SMART分析 绩效/薪酬体系的制度性缺陷 具体 Specific 可量化Measurable 可实现 Attainable 现实性 Realistic 时限性 Time Bound 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 考核指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 绩效指标实实在在，可以证明和观察 注重完成绩效指标的特定期限 对不同部门 缺乏 有针对性的考核指标 对不同级别员工缺乏 针对性的考核指标 考核指标不可量化， 缺乏可操作性 新的薪酬方案只下不上， 只惩罚不奖励 缺乏对员工个人的激励 新方案的缺陷 工作的可客观衡量性 工作的职责 高 低 小 大 较为平衡的比例 变动薪酬 50 固定工资 50 较低比例的奖金 变动薪酬 20 固定工资 80 较为平衡的比例 较高比例的奖金 变动薪酬 60 固定工资 40 变动薪酬 50 固定工资 50 企业整体业绩 部门业绩 个人业绩 绩效 薪酬体系 好的考核指标不能只偏颇于某一个或某两个层次，要全面均衡不同层次。 组织目标的匹配程度 适用性 公平性 可实施性 可衡量性 管理成本的合理性 激励作用 成本、利润、 学习型组织 企业长期价值最大化 组织业绩 部门学习成长能力 对组织价值链的贡献 个人业绩 个人学习成长能力 对组织价值链的贡献 问题呈现 问题诊断 思考启示 咨询建议 岗位分析 确定关键业绩指标KPI 薪酬方案建议 部门概况 部门名称、汇报关系、编写日期、在职者等 部门职责 工作任务、培训、指导、服务、计划和沟通等方面的职能及各种责任 部门目标 部门工作所要达到的目标及提供的服务， 如，工作数量、质量、时间要求等 工作性质和范围 本部门与相关部门的关系，以及与组织内部、 外部的沟通、协调、指导等 任职资格 本部门人员专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等 财务类指标 经营类指标 管理类指标 目的 指标举例 全面衡量价值创造的能力 在执行公司战略方针的同时 创造良好的工作环境与企业文化 利用最有效的营运杠杆确保 战略及财务目标的