第七章 冲突和谈判.ppt

第七章 冲突和谈判 何谓冲突？ 由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异。 只要一方感觉到差异，无论差异是否存在，都会发生冲突。 冲突的起因: 沟通差异:文化历史背景差异、语意差异、误解、沟通过程中的噪声； 结构差异：组织结构复杂造成的企业内部门间和个人间的信息不对称和利益不一致；职责不清、争权夺利、 组织变革等； 个体差异：个人社会背景、教育程度、阅历 、修养造成个人不同的性格、价值观和作风。 冲突的过程 前提条件： 沟通差异 结构差异 个体差异 冲突处理意图 竞争 协作 迁就 回避 折衷 公开冲突： 一方行为 对方反应 认识到的冲突 感觉到的冲突 提高群体绩效 降低群体绩效 阶段1: 潜在的对立或不一致 阶段2: 认知和个性化 阶段3: 行为意向 阶段4: 行为 阶段5: 结果 冲突观念在改变…… 传统观点（Traditional view of conflict）： 冲突是有害的 为了避免冲突，必须了解冲突的原因，着手纠正组织中的功能失调 人际关系观点（Human relations view of conflict）： 冲突是与生俱来的 冲突无法避免，接纳冲突并使之合理化 冲突有时还会对群体的工作绩效有益 相互作用观点（Inter-actionist view of conflict） 鼓励冲突 融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出精致、冷漠和迟钝 鼓励维持冲突的最低水平，保持组织生命力，善于自我批评和不断创新 冲突的种类: Functional conflict 功能正常的冲突 ： 一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，具有建设性的、功能正常的冲突 Dysfunctional conflict 功能失调的冲突 ： 一些冲突阻碍了群体的工作绩效，他们是具有破坏性的、功能失调的冲突 冲突的积极作用 促进改革 激发干劲 宣泄不快 建立新的和谐关系 …… 冲突的消极作用 产生消极情绪 使人才流失 破坏组织秩序与结构 人际关系恶化 …… 冲突管理技术 选择性需要处理的冲突； 研究冲突双方的代表人物，分析个体差异和目的所在； 了解冲突的根源及各种引发因素； 选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作 谈 判 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 谈判的种类 分配谈判 Distributive Bargaining 实现商品或服务的交易、明确各自权益等 特点: 零和规则 综合谈判 Integrative Bargaining 战略合作、弥补分歧 特点: 赢-赢规则 谈判过程 准备和计划:客观分析谈判的事件，理解谈判对手； 界定基本规则； 阐述和辩论； 讨价还价和解决问题； 结束与实施 说服他人的一些手段 用数据来支持你的观点 举例证明类似方法有成功的先例 从他人或上级那里得到证据来证明 表明为什么一旦采纳你的建议，状况就会改善 表明建议一旦采纳，结果是可以预测的 表明你的建议涉及问题的重要性 表明任何成本与收益相比都是微不足道的 用简单明了的语言或文字解释建议，以便他人理解