毕博-管理咨询工具方法—turn customer input into innovation-Chinese.doc

将客户的想法转化为创新 Anthony W. Ulwick 著  最佳做法 许多商家会询问客户，他们对未来的新产品或服务有什么期冀――但他们开始行动时，却走上一条完全不正确的路。本文阐述了一种全新的方法，抓住客户的投入想法，用于推进创新的进程。 将客户的想法 变为创新 Anthony W. Ulwick 著 每家企业都为能实现对客户的承诺而自豪。更健康的速食产品,低尼古丁含量的雪茄,轿车上更大马力的引擎。总而言之，给予顾客期望的，便能走向成功――大概你是这么想的。通常在对目标群体无数的调查和调研中，客户描述他们想得到的解决方案，然后他们拭目以待，研发人员倾尽全力，最终实现他们的想法。当一种新产品问世或服务终于进入市场，市场的唯一反应竟是失败的回声，这是怎样的让人伤感呀！ 为什么会出现这种情况呢？原因在于企业开始聆听客户的要求时就全错了，大错特错了。事实上，他们破坏了创新，最终血本无归。 我的公司在过去的12年中观察机构所进行的各种市场调查和产品开拓，有错误的，也有正确的。如果存在问题，其实很简单，即：企业询问客户的需求是什么。客户以产品或服务的形式回答问题。他们说：“我喜欢可视电话”，或者，“我希望可以在网上购买日常杂货”。于是，企业将这些变为现实，而客户通常却不会购买。 原因同样很简单。客户并不总是跟随他们的想法；他们并不是专家，不会太在意那样的革新。这正是你的研发人员所作的。而且，客户只重视结果，也就是说，他们希望新产品或服务能带来怎样的好处。也许，他们希望在通电话时，感觉离对方近些，或是想节省去杂货店的路途时间。他们这些想法应以怎样的形式表现，完全取决于你，你可以作主。 多年以来，我和我的同事们开创了一种新方法，抓住客户以结果为导向，而不是以解决方案为导向的想法。该方法，通过揭示客户采用产品或服务的真正目的途径，收集数据。任何企业都能经过以下5步，独立实施该方法。首先，设计一次与客户别开生面的访谈。然后，进行访谈，整理数据，分析结果。最后，利用收集的信息创造彻底的创新。在后面的章节中，我将对每个步骤逐一阐述。 在此之前，我们还是先看看采用本方法的必要条件。一旦应用该法，意味着企业不是纯粹以客户为导向。企业的确考虑客户的需求，但更重要的是与自身新产品或服务步调一致。乍一听，也许觉得变化不大，但对于很多企业而言，他们研发和业务拓展的方向将有很大改变。简单的说，企业战略将产生巨大变化。 听从客户的弊端 你公司的员工可能会排斥这种新方法。事实上是，传统的听从客户，寻求解决之道的方法往往会破坏创新进程。这是因为大多数客户的参考面很窄。（关于客户需求心理学，参看哈佛商学院Dorothy Leonard教授专著《听从的局限》）。客户只了解他所经历过的。他们无法设想紧急技术、新型材料这类他们未知的事物。什么样的客户会在微波炉、维可牢尼龙搭扣或粘贴小标签出现前，提出对它们的要求呢？当晶体管已在开发时，客户还在要求收音机和电视机制造商思考如何改进真空电子管。 直接听从客户的解决方案，会使你的企业变成速食店柜台的记录员。你记下命令，然后匆忙的去执行它们。比较以下小咖啡馆的侍者。客户会这样问――“你们有什么水果和巧克力作的小甜点吗？”“鳕鱼太咸了，但酱料很棒”通过这些信息，帮助厨师创造客户只能梦想的新口味。 过于听从客户存在几点具体的风险。风险之一是，这样听从客户而大幅度冒进，更甚于鲁莽，为竞争对手提供了发展空间。Kawasaki在开发高速滑雪板时得到了教训。当时，该公司垄断了休闲水运工具市场。他们询问客户对高速滑雪板有何改进建议时，客户认为在一侧增加些填料，可以使站的地方更舒服些。从未有客户要求设计一种坐式的工具。于是Kawasaki紧遵客户的要求，然而此时其他厂家已开始研发坐式的模型，最终将Kawasaki拖下领头羊的位置，虽然Kawasaki的发动机是一流的，但从未摆脱站式。 字字遵照客户的意思也会陷入客户“我也要同样的产品”的误区。客户单纯的寻求其他制造商已经提供的产品特性。比如，20世纪80年代中期，由美国汽车制造商福特、克莱斯勒和通用进行的市场调查显示，客户希望汽车里设计放水杯的地方。这是因为日本的汽车商已经把这项功能置于汽车上好几年了。当美国的汽车制造商最终配置了这项功能后，却没能从中获得什么好处；客户只是说：“这是时间问题。”  过去的十年，很多文章阐述听取客户建议的重要性，企业花了大把的钞票去弄明白客户的心思。然而，怎样听取客户的建议一直是争论不休的问题。究竟是怎么回事呢？因为调查人员获得的信息取决于他们访谈的客户真正知道自己的需求的程度。 一般而言，客户能从熟知的产品中挑选出他们想要的。举例来讲，尼桑公司通过询问和以皮革的味道作试验