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亚航集团人力资源报告 人力资源评估 人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大 老员工较多 知识素质偏低 高层管理人员年富力强 高层管理人员知识层次较高 中层管理人员工作年限较长 中层管理人员半数上岗时间较短 基层、中层和高层管理人员在年龄\工龄\厂龄结构上趋同 基层管理人员上岗时间相对较长 职能部门人员老化 一般管理人员学历、职称偏低 技术研发人员出现断层 技术研发人员学历偏低、从业经验太短 销售人员厂龄与工龄较长 销售人员学历背景太低 生产工人相对年轻 工人从业经验较丰富 人力资源评估结论 人力资源管理诊断 没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资源问题的根源 培训内容单一，且效果不好 培训已成为一种福利，丧失本来意义 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核指标设计单一 考核指标过于繁琐且难以量化 考核过程流于形式 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性 岗位工资制设计不合理 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 薪酬内部不公,造成职工收入满意度低 薪酬外部不公,难以引进外部人才 薪酬自我不公，导致员工能动性不高 没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工将个人目标与组织目标协调一致 没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工将个人目标与组织目标协调一致 亚航现在所倡导的企业文化并未真正形成 长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风,没有服务意识 亚航倡导的企业文化与亚航实际尚有一段距离 这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同化作用 与公司其他部门人员相比，大多数员工对本部门收入水平不满意 资料来源：KPMG问卷分析 49% 20% 25% 5% 1% 人 资料来源：KPMG问卷分析 与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有的员工对自己目前的收入水平不满意 资料来源：KPMG问卷分析 与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意 个人发展设想 员工所感知的亚航发展 A 有强烈的个人发展目标,不看重在亚航的发展，将亚航作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是亚航的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随亚航业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与亚航的需要相符 C 无个人的发展想法,亚航很稳定安逸,在亚航混下去 B B B B A A A A C C C C 员工的几种心态 一般亚航的员工积极性不高 55% 34% 8% 3% 人 半数以上的被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥！ 3% 38% 59% 很大 一般 基本无 半数以上的员工认为晋升基本 没有希望，信心不足 国有企业特色的企业文化 改制后积极倡导的企业文化 现实中存在的企业文化 脱胎于国营工厂的亚航，企业文化中天生继承了国有企业的特色 改制后所倡导的新文化，与亚航现实又有一定的差距 现实中的亚航企业文化是国企特色为主并向现代企业转变的的混合体 资料来源：KPMG问卷分析 职能部门的服务质量在绝大多数员工眼中评价不好或一般 * 03/15/2001* 二零零一年三月 人力资源总体状况分析 人员分类分析 ☆ 管理人员状况分析 ☆ 技术研发人员状况分析 ☆ 销售人员状况分析 ☆ 生产队伍情况分析 评估结论 整体来看，亚航拥有一支正处中壮年和较长工作经历的员工队伍，亚航的老员工是员工队伍鲜明的特色； 储备后备队伍是当前之需； 亚航员工教育背景偏低，将是亚航未来发展的最大问题 平均年龄45.4 年龄较长，工作年限较长，大都从亚航内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同； 教育背景较强，在各自的专业领域积累了丰富的经验，现任岗位上领导队伍上任时间不长； 平均年龄40岁 二级主管大多处于中壮年，工作年限很长，是从亚航基层提拔起来的干部，倾向于按过去模式办事； 二级主管教育背景不强，工作经验丰富，现职在岗时间不长。吸引外来的年轻高素质人才是当前的突出问题； 三级主管的资历情况类似于二级主管的情况：多为中壮年、工作年龄长、亚航的老员工 平均年龄38.7 三级主管学历及职称结构欠不足，专业素质不强，从业经验也欠缺。 平均年龄35.8 一般管理人员的资历结构与其他管理层非常类似，然而以职能部门的一般人员来衡量，年龄结构显然老化 教育背景较弱，职称结构与岗位结构不对称；从业经验也不足 技术研发人员队伍平均年龄相对较轻，呈两头趋势——一头是新技术人员，一头是本厂的老技术员。从未来发展角度，需引入新的技术人才 平均年龄33.7 技术研发人员教育层次太低，职称太低，从事研发时间短，研发能力不强。对亚航未来的发展将是一个严重的瓶颈 销售人员年龄处于青壮年，工作时间都较长，厂龄与工龄同步，也都是亚航的老员工 平均年龄35.2 销售人员的教育背景层次较低，技术技能较低，难以适应未来亚航的发